Lo difícil de convertirse en gerente de personas

Jon iba a ser despedido. Él lo sabía. El liderazgo había cometido un error. Iban a darse cuenta de que no podía hacer nada y lo despedirían. Había sido un gran ingeniero full-stack, ahora estaba por encima de su cabeza. Deseaba no haber sido ascendido nunca.

Ser un nuevo gerente nunca ha sido fácil. Ahora es más desafiante que nunca. Los gerentes están directamente en el ojo de la tormenta cuando se trata de navegar por la incertidumbre y las demandas de los clientes, las expectativas de los empleados y las condiciones del lugar de trabajo que cambian rápidamente. Bajo la presión de desempeñarse mes a mes, cada vez más gerentes también tienen que desarrollar a su gente, crear equipos diversos y cultivar culturas innovadoras.

Muchos no están bien preparados. Más de 50 años después del Principio de Peter, las organizaciones aún suelen ascender a las personas basándose en logros pasados ​​que tienen poco que ver con el rol de gerente. O bien, promueven en función de marcadores de potencial que no están a la altura de las nuevas realidades.

No es de extrañar, nos dicen nuestros entrenadores, que tantos nuevos gerentes tengan dificultades en su rol. El estrés es un catalizador principal para el crecimiento rápido. Sin embargo, al igual que Jon con su síndrome del impostor, muchos nuevos gerentes son asaltados por sus propios críticos internos exactamente en el momento en que la oportunidad envuelta en estrés llega a su puerta.

Este mes le preguntamos a un panel de entrenadores de BetterUp sobre los desafíos que ven en los miembros que recientemente fueron promovidos a la gestión de personas.

Los entrenadores Fabian Orue, Bethany Klynn y Kelly Labrecque se unieron a nosotros para esta discusión.

Los entrenadores de BetterUp crean un espacio objetivo y seguro para que los empleados se detengan y consideren diferentes formas de comprender e interpretar sus propias experiencias. Ayudan a los miembros a ser vulnerables y honestos, lo que permite conocimientos personales profundos que permiten el crecimiento personal y profesional.

• Entrenador Kelly: Lo que la gente no se da cuenta es que hay un viaje a través del espejo que tiene lugar a medida que pasas de ser ‘el que hace un gran trabajo’ a ‘el que lidera a las personas que hacen un gran trabajo’. Esto puede ser un cambio de identidad radical. La tentación de volver a la familiaridad de resolver problemas y hacer el trabajo usted mismo puede ser irresistible.

  Muchos gerentes nuevos luchan con la delegación porque no quieren sobrecargar a su equipo. Terminan trabajando más duro que nadie, a menudo comprometiendo el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y quemándose.

• Entrenador Bethany: Están tratando de navegar la diferencia entre hacer todo el trabajo ellos mismos y delegarlo a otros. Al mismo tiempo, tienen nuevas responsabilidades (orientar a otros, realizar revisiones de desempeño, gestionar el trabajo, trabajar con compañeros) y tienen que liberar tiempo para estas prioridades. Necesitan sentirse seguros de sus habilidades funcionales, así como de su capacidad para liderar.

• Entrenador Fabian: “Lo que te trajo aquí no te llevará allá” es una cita famosa de M. Goldsmith. Las organizaciones a menudo promueven a los contribuyentes individuales fuertes para que lideren a las personas, generalmente sin prepararlos para sus nuevos roles. Las personas brillantes y exitosas sin las habilidades “suaves” se sienten desafiadas y sin las herramientas adecuadas, incapaces de ser efectivas. Esto sacude la confianza en uno mismo y crea ansiedad, duda, miedo, inseguridad y frustración.

• Entrenador Fabian: Para todos los nuevos gerentes que entreno, recomiendo lo siguiente:
  • Adopte el enfoque de un alumno. No te han enseñado todas estas habilidades, pero se pueden aprender y podrás crecer como un buen líder y administrador de personas.
    Sugiero las siguientes preguntas para la reflexión: ¿Cuándo fue la última vez que empezaste a aprender algo que realmente no sabías y en lo que querías sobresalir? Vuelve a ese momento de no saber, ¿cómo te sentiste? ¿Qué emociones tuviste? ¿Cómo te sentiste al completar el aprendizaje, ser hábil y mirar hacia atrás al proceso general?
  • Sea autocompasivo. Permítete no conocer estas habilidades y no tener respuestas a veces.
  • No pretendas ser algo que no eres. Aborda el nuevo rol con humildad y autenticidad.
  • Solicitar apoyo de mentores y de la organización. La orientación de los líderes y el aprendizaje apoyado por pares pueden acelerar el desarrollo de nuevas habilidades para convertirse en un líder sólido.

• Entrenadora Bethany: Al entrar en cualquier oportunidad de crecimiento, involucro a los miembros en un ejercicio para ANTICIPAR: pensar en lo que será más desafiante para ellos y articular formas en las que podrían crecer. Esta anticipación ayuda a los líderes a entrar en la experiencia con curiosidad sobre cómo aprenderán. Consideran cómo el nuevo rol de liderazgo les dará la oportunidad de estirarse y probar nuevas habilidades.

  Específicamente les pido que consideren: ¿Qué aspectos de este rol son nuevos para ustedes? ¿Qué tipo de ayuda necesitará? ¿Qué información y habilidades serían útiles? ¿Cómo obtendrá esta ayuda/información/habilidades? ¿Qué relaciones necesitas construir? ¿Cuáles son las cosas en las que se siente más seguro y dónde tiene preocupaciones sobre su capacidad para asumir el puesto? ¿Qué tipo de líder quieres ser? ¿Cómo será cuando tengas éxito?

• Entrenador Kelly: Los grandes líderes se enfocan en el trabajo de las personas sobre el papeleo. Durante las primeras dos semanas, escuche atentamente y haga preguntas que lo ayudarán a comprender a sus nuevos subordinados directos. Un error de novato es entrar y hacer cambios sin entender primero lo que ya está funcionando.

  En conversaciones individuales, haz preguntas: “¿Qué funcionó bien en tu relación con tu jefe anterior? ¿Qué habría hecho que esa relación fuera aún mejor?” Haga preguntas que sienten las bases para una relación en la que ambos prosperen: “¿Qué les permite hacer su mejor trabajo?” “¿Cómo te gusta recibir comentarios?” “¿Qué tipo de trabajo te inspira?”

  Imagina esto como una relación a largo plazo. Invierta tiempo primero en generar confianza y compenetración y la gente estará más abierta a recibir comentarios más adelante.

• Entrenador Bethany: Recomiendo que los nuevos líderes contraten por adelantado a los miembros de su equipo para conocerse, establecer una buena relación y alinearse con las expectativas. Este contrato se trata de establecer un “acuerdo de asociación” con informes directos en su equipo. Me gusta hacerlo tan formal como escribirlo y luego reunirnos para discutirlo.
  Específicamente, hago que cada uno responda un conjunto de preguntas:
  • ¿Cuáles son las expectativas para cada rol?
  • ¿Cuáles son cada una de nuestras necesidades de nuestra relación?
  • ¿Cuáles son cada una de nuestras preferencias de comunicación?
  • ¿Cómo trabajaremos juntos?

Alinearse en temas como este desde el principio puede establecer normas y expectativas. Hace que sea más fácil para ambos lados verificar cómo van las cosas.

Finalmente, para aquellos líderes que tienen nuevos gerentes en sus equipos, apoyar a sus líderes emergentes es una de las cosas más importantes que pueden hacer. Esos nuevos gerentes marcan la pauta y dan forma a la experiencia de la mayoría de su fuerza laboral. Como aconseja el entrenador Fabián: empatice, sea compasivo, brinde apoyo con herramientas y recursos, y manténgase cerca como entrenador (pero no microgestione).

Vale la pena recordar la cita de Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean más líderes”.