Información privilegiada de coaching: cómo adoptar un enfoque de persona completa en las reuniones uno a uno

Comenzaría una sesión de coaching con Nick reconociendo su entusiasmo por el cambio y la importancia que le da a fomentar un entorno en el que su equipo tenga la libertad de presentarse como aspirantes a líderes e individuos. A continuación, lo invitaría a una discusión para ayudarlo a identificar cómo sería un resultado favorable para sus reuniones 1:1. Trabajaríamos hacia atrás a partir de los resultados deseados para definir la estructura.

Mi objetivo sería ayudar a Nick:

• Obtener claridad sobre qué información necesita del equipo
• Aprenda a traducir sus necesidades y las de su equipo en una agenda productiva
• Mejorar su capacidad para adquirir y entregar comentarios significativos.

No es realista pensar que dejamos nuestras preocupaciones, emociones y desafíos personales en la puerta de nuestra casa cuando entramos a la oficina.

Al establecer la intención de una discusión 1:1, es importante adoptar un enfoque de persona integral™ y abordar de manera auténtica nuestros impulsores personales y profesionales para que podamos prosperar como individuos e inspirar como líderes. No dejamos nuestras preocupaciones, emociones y desafíos personales en la puerta de nuestra casa cuando entramos a la oficina. Lo que sucede fuera del trabajo afecta nuestros niveles de energía, sentido de control y nuestra capacidad para sentirnos comprometidos y productivos en el trabajo. Del mismo modo, nuestro mundo laboral puede confundirse positiva y negativamente con nuestra vida hogareña.

Como líder, Nick debe cultivar la inteligencia emocional y aprender a estar en sintonía con lo que les sucede a los demás. Luego puede crear un espacio donde los miembros de su equipo puedan abordar libremente su desempeño laboral. No se sorprenda si lo que parece una desconexión es en realidad una distracción. Por ejemplo, un miembro del equipo podría estar cuidando a un miembro de la familia que está envejeciendo, teniendo un problema de salud personal o preparándose para la graduación de un niño.

Para guiar la conversación, le haría preguntas a Nick para expandir su autoconciencia y ayudarlo a verbalizar lo que le gustaría ver más en sus interacciones 1:1.

Las preguntas que podría hacer incluyen:

• ¿Cómo se ve y se siente una reunión ideal para usted?
• ¿Qué emociones te gustaría para los miembros de tu equipo o para ti mismo?
• ¿Cómo crearías este entorno ideal?
• ¿Qué información necesitas de tu equipo?
• ¿Qué información podrían necesitar de usted?

Nick ahora puede crear una agenda y un entorno que respalden mejor los resultados deseados desde un estado de mayor conciencia.

Rara vez paso un día de entrenamiento sin incorporar mi cita favorita de todos los tiempos de david cooperrider:: “Vivimos en un mundo de preguntas que creamos”.

Es importante cultivar la habilidad de hacer preguntas que evoquen respuestas llenas de información. Las preguntas que hacemos dan dirección a una conversación. En el caso de Nick, está buscando una mayor contribución de su equipo sobre cómo puede apoyar su proyecto y el desarrollo de su carrera. Con demasiada frecuencia, cometemos el error de hacer preguntas de sí o no. El truco aquí es hacer preguntas directivas abiertas para solicitar la información que necesita.

Con un poco de entrenamiento, Nick puede generar preguntas como:

• ¿Qué aspecto de su trabajo le da el mayor sentido de propósito en este momento?
• ¿Qué es lo que yo u otro miembro del equipo podríamos hacer que le permitiría estar más concentrado o inmerso en su trabajo?
• ¿Qué estoy haciendo, como líder, que le gustaría ver más? ¿Menos de?
• ¿Qué cree que está influyendo más en su capacidad para realizar o generar resultados esta semana?
• ¿Qué área de desarrollo o habilidad te emociona más aprender a continuación?

Sin comunicar la intención de una discusión uno a uno, muchos miembros del equipo llegan preparados para brindar una actualización del estado del proyecto. Simplemente están mal equipados para una discusión en profundidad. Por mucho que nos gustaría que lo hicieran, nuestros compañeros de equipo no pueden leernos la mente.

Una vez que Nick haya creado sus intenciones y agenda, querrá comunicarlas para que el equipo sepa qué esperar. Nick también puede querer incluir a sus compañeros de equipo en el desarrollo de la agenda, dándoles la oportunidad de expresar sus necesidades e intereses para tener una reunión individual. Es probable que la retroalimentación sea un elemento de la agenda de interés para el equipo. Las investigaciones han demostrado que el reconocimiento y el estímulo frecuentes pueden mejorar en gran medida la productividad y el compromiso, en algunos casos, hasta en un 40 %.1

Cuando se trata de comentarios, hay algunas mejores prácticas que podría ofrecerle a Nick. Uno de ellos es diferenciar entre retroalimentación orientada a la persona y orientada al proceso. Apunta a lo segundo. La investigación ha demostrado que la retroalimentación orientada a la persona, como “eres bueno en esto”, puede llevarnos a una autoestima contingente y a medirnos a nosotros mismos en función del desempeño. Esto puede desencadenar reacciones de impotencia ante los contratiempos. La retroalimentación del proceso nos ayuda a conectar la retroalimentación con nuestras habilidades en lugar de la autoestima. Cuando experimentamos contratiempos, podemos tomar una respuesta orientada al dominio.

La retroalimentación del proceso se ve así:

• Robin, quiero reconocerte por el esfuerzo que hiciste en desarrollar relaciones con nuestros clientes. Su capacidad para establecer confianza y compenetración ha contribuido en gran medida a la receptividad de los clientes cuando presentamos nuevos productos y soluciones comerciales.
• Ryan, noté que le diste toda tu atención a Jill ayer cuando acudió a ti en busca de soporte técnico. Quiero que sepa que su tiempo y paciencia en la tutoría de los empleados jóvenes se nota y es de gran ayuda para desarrollar las capacidades de nuestro equipo.

Puede notar que la retroalimentación del proceso habla de comportamientos específicos de manera detallada. Aunque puede requerir un poco más de esfuerzo preparar y entregar, muchos de mis clientes informan un impacto inmediato en el compromiso y el desempeño de su equipo cuando adoptan un enfoque de proceso para la retroalimentación.

Puede que se necesiten varias sesiones de entrenamiento para ayudar a Nick a ganar claridad y desarrollar una reunión 1:1 que sea de apoyo mutuo y lo ayude a aprender cómo puede guiar y desarrollar mejor a su equipo.

Aprender nuevas formas de pensar y habilidades, como la entrega de retroalimentación del proceso, puede ser complicado y requiere práctica para anular nuestros patrones habituales de pensamiento y comportamiento. A Nick también le puede resultar difícil apoyar y desafiar a su equipo hasta que comprenda mejor qué los motiva.

En el futuro, Nick y yo podríamos usar nuestras sesiones para integrar preguntas poderosas dentro de su estilo de liderazgo. El empoderamiento fluirá con mayor fluidez cuando Nick aprenda a descubrir las diferencias motivacionales individuales de los miembros de su equipo y comprenda y aproveche sus fortalezas.

1Fuente: Arakawa, D. y Greenberg, M. (2007). Gerentes optimistas y su influencia en la productividad y el compromiso de los empleados en una organización tecnológica: implicaciones para el entrenamiento de psicólogos. Revista Internacional de Psicología del Coaching, 2, 78-89.

Arte original por Václav Bicha.