El hermano mayor está aquí, pero hay una mejor manera de mejorar la productividad de los empleados

“No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”.

Albert Einstein

Así como los arreglos remotos e híbridos han cambiado el mundo del trabajo, también lo han hecho las medidas que los empleadores están tomando para garantizar que el trabajo continúe. Las empresas han recurrido a tomar asistencia con capturas de pantalla cronometradas, emitir reprimendas debido a notificaciones inactivas/activas y ofrecer incentivos de pago basados ​​en el tiempo que los empleados dedican a alternar el mouse.

A artículo reciente del New York Times ofreció evidencia sorprendente de la naturaleza complicada de las herramientas de productividad en el lugar de trabajo. A medida que se desplaza por la pieza bellamente producida, se entromete la mensajería adaptativa, que ofrece métricas de tiempo en la página y velocidad de lectura e informa al lector si la computadora asume que está activo o inactivo. El simple hecho de leer el artículo pone a prueba los nervios. En lugar de leer para comprender, uno encuentra su atención revoloteando repetidamente hacia el indicador, tocando el mousepad de forma intermitente para asegurarse de que el indicador de estado permanezca verde.

Tal vez ese es precisamente el punto.

Las herramientas de productividad actuales han demostrado ser inquietantemente expertas en la vigilancia, pero menos en la sustancia. ¿El resultado? Un exceso de métricas e informes superficiales, en el mejor de los casos. En el peor de los casos, la pérdida de confianza y conexión con los resultados crea una mentalidad desmotivadora de “nosotros contra ellos”, que reduce el desempeño y la innovación de la organización y daña el bienestar individual.

Cuando la búsqueda de la productividad se vuelve problemática

Claro, la productividad en el lugar de trabajo debe medirse (significa la salud y el crecimiento de las empresas), pero ¿cómo? Argumentamos que no es la tecnología la que es el enemigo; lo problemático es cómo se usa y qué dice eso sobre nuestra comprensión de la productividad y el desempeño humano. Esas herramientas pueden, en ocasiones, nivelar el campo de juego, permitiendo que los trabajadores sean comparados a través de un conjunto de datos cuantificables y no discriminatorios. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los rastreadores de productividad de los empleadores reducen y aplanan las contribuciones diversas y quizás eclécticas de los empleados en industrias donde las capacidades humanas (creatividad, ingenio, ingenio, conexión) importan, es decir, todas las industrias.

Para que los empleados realicen el trabajo importante de la organización, debemos dejar espacio para que todos los empleados (los creativos, los capellanes e incluso los contadores más orientados a los datos) procesen y produzcan de manera importante.

La mayor parte del seguimiento actual de la productividad de los empleados es superficial, lo que reduce incluso las tareas más sencillas a un ejercicio de resistencia. Los clics y el movimiento del mouse, los mensajes enviados y los tickets cerrados representan la compleja actividad de cómo los humanos crean valor. No hay espacio para el alumno táctil, el procesador externo o el empleado que busca inspiración fuera del escritorio. Ni siquiera hay espacio para el momento de “ajá” cuando una idea se conecta con otra.

Seguramente no podemos sorprendernos por el aumento de las herramientas de vigilancia en el lugar de trabajo junto con una epidemia en curso de reorganización y una obsesión viral con “renunciar en silencio”. El software de seguimiento de la productividad (y el costo que tiene para la psique y la confianza de los empleados) puede crear más problemas de los que intenta resolver.

Qué es realmente la productividad y cómo obtener más de ella

La productividad significa diferentes cosas en diferentes contextos, especialmente con el aumento del trabajo del conocimiento y la automatización. Lo que significa a nivel de empresa (unidades producidas o ventas netas en relación con las horas de trabajo de los empleados) puede parecer muy alejado de nuestras propias actividades y esfuerzos que producen resultados en diferentes períodos de tiempo. Nuestro lenguaje y enfoque para medir la productividad no han evolucionado para seguir el ritmo. La eficiencia aún reina cuando las personas carecen de una comprensión clara de cómo afectar los resultados. La eficacia, por otro lado, está anclada en la creación de valor, el trabajo que acerca a una persona o empresa a lograr sus resultados. La eficacia en el lugar de trabajo toca al individuo, la industria y la iniciativa.

La verdadera productividad existe en la intersección de cantidad y calidad, eficacia y eficiencia.

Los últimos tres años iluminaron cómo los factores ambientales y las intervenciones organizacionales influyen en los empleados productivos. A medida que muchas personas se adaptaron a trabajar desde casa, los trabajadores pasaron 12% menos de tiempo en reuniones grandes y 9% más de tiempo interactuando con los clientes. Eso ayudó a contribuir a un aumento de la productividad general en algunas empresas de EE. UU. en un 47 %. Los datos económicos incluso sugirieron que El PIB podría aumentar si los empleados continuaran trabajando de forma remota 1 o 2 veces por semana.

Quizás lo más convincente es lo que encontramos en los datos más allá de las métricas de actividad. Las métricas que reflejan lo que los empleados realmente necesitan para ser productivos y desempeñarse de la mejor manera (entregar valor que impulsa los resultados) han disminuido en gran medida.

Usando nuestro modelo de persona completa y observando las evaluaciones de admisión a lo largo del tiempo, podemos ver la preparación relativa para la productividad y el desempeño de grandes cohortes de nuevos miembros antes del entrenamiento. Estos datos muestran que los componentes básicos de la productividad y el rendimiento (los comportamientos, los rasgos y los recursos psicológicos) están en declive en la población activa. Estos indicadores de rendimiento validados muestran una imagen más clara no solo de las tareas que los empleados están haciendo en el trabajo, sino también de qué tan bien lo están haciendo y qué tan preparados están para manejar las curvas inesperadas que traerá el mañana. Es la diferencia, por ejemplo, entre descubrir qué tan abiertos están los miembros de su equipo a implementar nuevas ideas o adoptar nuevos enfoques versus obtener un informe sobre cuántos correos electrónicos envían en una semana.

No solo eso, sino que cuando comprende qué impulsa el rendimiento y la productividad, como líder o gerente puede ofrecer intervenciones efectivas para mejorarlos. Con las evaluaciones que los miembros de BetterUp completan al principio y a lo largo de sus relaciones de coaching, podemos ver en los datos cuánto se pueden apoyar y mejorar estos componentes básicos de la productividad.

El coaching y las autoevaluaciones integrales hacen más que solo resaltar dónde los empleados tienen un desempeño deficiente; ilumina los rasgos clave que se pueden mejorar para eliminar las barreras al desempeño en el futuro. Se ha demostrado que el coaching en sí mismo aumenta la productividad en un 50%: no se requiere software de seguimiento, solo tecnología utilizada con intención.

Nuestros datos van más allá de contar historias sobre productividad para contar historias de crecimiento y resultados que son importantes para la empresa y el individuo.

Los verdaderos resultados de una fuerza laboral productiva

Entonces, si no se trata de rastrear los correos electrónicos enviados y las actas de las reuniones virtuales en los calendarios, ¿cómo sabrán las empresas si sus empleados son productivos? ¿Qué cualidades exhiben los empleados productivos? Resulta que los frutos de una cultura de alto rendimiento son variados pero vitales.

Según nuestros datos, los empleados productivos también obtienen una puntuación alta en rasgos como enfoque, autoconciencia, autoeficacia, alineación y agilidad cognitiva. Esencialmente, estos son los trabajadores que tienden a ver los desafíos como oportunidades de crecimiento, se recuperan rápidamente de los errores, buscan la colaboración y el aporte de sus compañeros de trabajo para hacer su mejor trabajo y lograr sus objetivos. Estos son los empleados de alto rendimiento que los empleadores quieren, y necesitan, no solo para ser lo mejor que pueden ser en sus respectivos roles, sino también para impactar positivamente a las personas que los rodean.

Esa sólida colección de atributos no se adquiere con un informe mensual sobre el tiempo de pantalla: se perfecciona y se encuentra dentro del contexto de apoyo de una relación de coaching, así como de autoevaluaciones dirigidas por los empleados.

Quizás la clave aquí es poner la tecnología, y los conocimientos que puede generar, al servicio de los propios empleados. Cuando los empleados tienen las herramientas adecuadas dentro del contexto de una relación de coaching de apoyo, pueden utilizar los conocimientos para aumentar la autoconciencia y mejorar su propio rendimiento y el de su equipo.

¿Cómo sabremos cuándo nuestros empleados son productivos? Sabremos que los empleados son productivos no solo si están presentes, sino también comprometidos, conectados y personalmente comprometidos con su propio crecimiento y mejora.