Cuando la nueva normalidad no se presenta: por qué la mentalidad de futuro es la mentalidad que las organizaciones necesitan ahora

Pensamos que ya estaríamos en nuestro mundo posterior a la pandemia. ¿Es esta la nueva normalidad?

La mitad de nosotros nos sentimos incapaces de planificar el futuro.

Esta sensación de incertidumbre es inquietante y disruptiva. Para las empresas y organizaciones, la incapacidad de planificar y el sentimiento de impotencia ante la incertidumbre afecta a sus líderes, empleados y clientes. Tiene un impacto tangible en la forma en que manejan sus negocios. Disminuye su capacidad para actuar con eficacia y dificulta la innovación. Mientras tanto, se abre la puerta a la disrupción y la pérdida de talento.

No es solo COVID, pero la pandemia hace que el panorama sea más complejo. El lugar de trabajo ha cambiado. También el mundo.

Los líderes de todos los niveles necesitan una nueva visión sobre cómo abordar el futuro y cómo liderar hacia él para prepararse a sí mismos y a sus equipos para la próxima normalidad en la que la certeza está fuera de la mesa y avanzar significa trabajar con la corriente sin soplar en el viento.

En septiembre de 2021, BetterUp Labs lanzó un proyecto de investigación sobre el trabajo de “prospección” de Baumeister, Seligman y otros para comprender qué caracteriza una mentalidad orientada al futuro eficaz y lo que llamamos un líder con mentalidad de futuro.

¿Las buenas noticias? Los hallazgos muestran que las habilidades asociadas con la mentalidad de futuro se pueden aprender y mejorar, y quienes practican estas habilidades tienden a ser más exitosos, más felices y menos estresados ​​y lideran equipos más exitosos.

Un hallazgo, que la mentalidad de futuro disminuye en empresas de más de 1500 empleados, destaca el imperativo de cultivar esta mentalidad. Si bien se ha dicho mucho sobre la agilidad y la innovación de las empresas emergentes en relación con las organizaciones más grandes, cuando consideramos el poderoso impacto de los líderes con mentalidad futura, esta investigación sugiere que los comportamientos de empresas emergentes más valiosos para que las organizaciones más grandes cultiven podrían ser los de los futuros líderes. mentalidad

¿Por qué las organizaciones necesitan mentalidad de futuro?

Los enfoques tradicionales no son suficientes para preparar a los líderes oa sus equipos para avanzar cuando no hay respuestas decisivas disponibles. Como resultado, muchas organizaciones están estancadas, esperando claridad, aferrándose a herramientas, suposiciones y sabiduría convencional que ya no les sirve.

Si bien la incertidumbre siempre ha desempeñado un papel en la estrategia, los últimos dos años han dejado en claro que muchas herramientas y modelos ya no se aplican. Considere la Encuesta de directores ejecutivos de Fortune/Deloitte de principios de junio: el 53 % de los directores ejecutivos dijo que los efectos comerciales de la pandemia terminarían a fines de 2021. Tres meses después, solo el 11% de los directores ejecutivos encuestados creían que eso era ciertocon un 35 % que dice para fines de 2022 y un 31 % que dice “no en el futuro previsible”.

Esto no es un golpe para los directores ejecutivos, pero refleja la insuficiencia de un enfoque predictivo del futuro. Muchos están tratando de hablar con certeza mientras la incertidumbre persigue cada uno de sus pasos.

El mayor desafío al que me enfrento como CEO es mantener el impulso hacia adelante con una fuerza laboral global exhausta y desafíos continuos de trabajo y cadena de suministro todos los días.

Encuesta de CEO de Deloitte, otoño de 2022

La velocidad, la escala y la complejidad del cambio también han dificultado la innovación en un momento en que la innovación es crítica. Industrias enteras digitalizaron modelos comerciales de la noche a la mañana, y muchas organizaciones continúan adaptándose y rediseñándose para cambiar las restricciones y los arreglos laborales. Las empresas están tratando de mantenerse al día con las expectativas y necesidades cambiantes de sus clientes y empleados, a medida que enfrentamos colectivamente nuevos desafíos para la salud, la felicidad y la productividad. Moverse demasiado lentamente corre el riesgo de perder talento y clientes frente a competidores más ágiles.

Sin embargo, justo en este momento, cuando los equipos necesitan confiar unos en otros, hacerse cargo, experimentar, los líderes estresados ​​por la incapacidad de encontrar una base sólida pueden volverse más reactivos y orientados a las amenazas. La reacción natural, ejercer más control, ralentiza la capacidad de respuesta y crea una situación en la que los empleados se agotan, no hacen un gran trabajo y buscan salidas.

Cómo la mentalidad de futuro ayuda a las organizaciones

Ya sea que esté planeando el regreso a la oficina, asegurando el talento en medio de tasas históricas de abandono o sirviendo a los clientes en medio de problemas complejos de la cadena de suministro, las empresas deben reconocer la nueva información y estar listas para adaptarse, recalibrar o reconsiderar.

La mentalidad de futuro ayuda de dos maneras. Nos orienta hacia la oportunidad en lugar de la amenaza y mejora nuestra capacidad para actuar con eficacia. La mentalidad de futuro proporciona una forma de abordar el futuro con agencia y una imagen más clara de lo que podemos y no podemos controlar. Reduce el aspecto negativo de la sorpresa que tiende a resultar en agitación y negación, preparándonos y estabilizándonos para ser menos reactivos cuando las cosas cambien inevitablemente.

Sin una reacción emocional, los equipos pueden moverse más rápido, ver posibilidades, dejar de lado lo que no funciona y trabajar juntos mejor.

La mentalidad de futuro no consiste en superar todas las contingencias posibles ni depender de estrategas corporativos para planificar escenarios. Es una práctica de mantener espacio en nuestras mentes y en nuestra forma de operar en el día a día para una gran cantidad de posibles resultados. Esto se convierte en una habilidad esencial para todos los miembros de la organización, no solo para el C-suite o el grupo de estrategia.

Debe planificar de la forma en que planifica un departamento de bomberos: no puede anticipar dónde ocurrirá el próximo incendio, por lo que debe formar un equipo enérgico y eficiente que sea capaz de responder tanto a lo imprevisto como a cualquier evento ordinario.

Andy Grove, ex director ejecutivo de Intel

Los impactos hablan por sí solos:

• Además de los poderosos beneficios para el desempeño y el bienestar individual, cuando un líder tiene una gran visión de futuro, los beneficios se irradian a sus subordinados directos.
• Los equipos dirigidos por alguien con una gran visión de futuro tienen un mayor rendimiento. Son más ágiles, más comprometidos, más resistentes y asumen más riesgos como equipo.
• Estos equipos también son más innovadores. Practicar la mentalidad de futuro abre espacio para el pensamiento imaginativo y orientado a las oportunidades, y los líderes con mentalidad de futuro crean el entorno para que prosperen los equipos innovadores. Se centran en la posibilidad. Se imaginan al equipo adelante y atrás con curiosidad. Hacen preguntas sobre qué suposiciones hacen que un plan funcione y consideran cómo los eventos pueden ocurrir en cascada.
• Finalmente, aquellos con una alta mentalidad de futuro están más comprometidos. Los datos muestran que las personas con una mentalidad de futuro alta pueden ver un futuro para sí mismos en sus organizaciones, con menores intenciones de irse por un margen del 33%. Cultivar esta mentalidad será una ventaja para que las empresas retengan el talento en demanda.

  

¿Dónde están los que piensan en el futuro y qué se interpone en el camino?

Si bien la capacidad de imaginar y planificar el futuro es innata, las personas no tienen la misma habilidad para practicarla. Y aunque se pueden encontrar personas con visión de futuro en todas las industrias y funciones, no es frecuente. Solo el 2% de las personas se encuentran en la parte superior de la escala de mentalidad futura y el 82% tiene un margen significativo de mejora.

La prevalencia de la mentalidad de futuro varía significativamente entre las industrias más altas y las más bajas, lo que sugiere una oportunidad de obtener ventajas para algunos, y un imperativo de mantenerse al día para otros, cultivando la mentalidad de futuro. Como era de esperar, las funciones de I+D mostraron una mayor mentalidad de futuro, pero los departamentos de Recursos Humanos y Asuntos Legales se ubicaron notablemente más abajo que otras funciones (descargue el informe completo para obtener más información y ver más información).

Esto plantea la pregunta, ¿por qué la mentalidad de futuro no es más frecuente?

El hallazgo de que la mentalidad de futuro aumenta con el tamaño de la empresa, pero solo hasta 1500 personas, sugiere cómo se desarrollan las habilidades asociadas con ella en una organización y qué factores organizacionales se interponen en el camino.

Considere cómo en una empresa pequeña, un empleado tiene una línea de visión de todo y es más consciente de las dependencias y los posibles obstáculos y resultados. A medida que la empresa se hace un poco más grande, los empleados aún tienen línea de visión, pero también tienen más recursos y capacidad para actuar en función de lo que ven. Cuando la empresa crece, los empleados ya no tienen visibilidad de los eventos o las dependencias, el vínculo entre su trabajo y los resultados más importantes se rompe y pierden el sentido de que sus acciones importan.

Nuestro trabajo y entorno de trabajo, la cultura, la forma en que los líderes (o los sistemas y el pensamiento sistémico) respaldan el intercambio de información y la asunción de riesgos, la naturaleza de los objetivos y las medidas preventivas, todo afecta si las personas están desarrollando las habilidades de la mentalidad futura.

Si observamos cómo piensan y planifican los líderes con mentalidad de futuro, podemos ver dónde la cultura y las prácticas de gestión de una gran organización pueden obstaculizar la práctica de la mentalidad de futuro.

• Imaginar: Generar futuros posibles requiere tomarse el tiempo y hacer preguntas. Significa desafiarnos a nosotros mismos, a nuestro equipo y a nuestros datos y no converger en una sola opción. ¿Qué pasaría si este límite o suposición ya no fuera cierto?

  Que es lo que lo impide? Si la actividad, la eficiencia o tener respuestas son primordiales y los horarios llenos son la norma, no hay espacio para ejercitar la imaginación o albergar múltiples posibilidades. En una cultura jerárquica en la que las personas difieren según el rango y la experiencia, y la información se protege o los datos son inaccesibles, la curiosidad no es bienvenida.

• Explorar: considerar lo que podría salir mal requiere reconocer lo que no sabe y admitir la posibilidad de fallar. Pensar en las repercusiones de los eventos potenciales comienza con traer un conjunto más diverso de perspectivas y no duplicar las ideas, la experiencia y las inversiones existentes.

  Que es lo que lo impide? Si la cultura es adversa al riesgo, debido a la naturaleza del trabajo o la gestión punitiva del desempeño, las personas no expondrán la debilidad o la incertidumbre a los demás ni se comprometerán con un curso de acción sin que alguien brinde un alto nivel de certeza. En entornos competitivos, revelar posibles puntos de falla significa perder presupuesto para otros proyectos, y la gente “defenderá y venderá” en lugar de buscar perspectiva.

• Navegación: mantener y considerar una variedad de resultados todos los días y responder al cambio de manera efectiva requiere información oportuna, visibilidad más allá de la organización y libertad para tomar decisiones, cambiar de rumbo y adaptarse.

  Que es lo que lo impide? En una cultura centrada en los resultados a corto plazo, la finalización de tareas y la eficiencia, a las personas les resultará más difícil orientarse en torno a los resultados y el impacto en los clientes que en el cronograma. En las organizaciones jerárquicas, es posible que no se comparta la información relevante y que la toma de decisiones sea lenta.

Estas son solo algunas de las formas en que las organizaciones más grandes pueden estar desanimando el desarrollo de la mentalidad de futuro. Para las empresas que no son intencionales con sus sistemas para reunir a las personas y cultivar diversas perspectivas, los arreglos de trabajo híbrido pueden empeorar las cosas.

¿Qué pueden hacer las organizaciones para aumentar la mentalidad de futuro?

¿Qué se puede hacer? Además de identificar y mitigar los obstáculos, aquí hay maneras fáciles para que los líderes comiencen a hacer espacio para que las personas desarrollen habilidades con visión de futuro en su trabajo.

Para obtener más información sobre cómo cada una de estas tácticas puede ayudar a desarrollar y respaldar la mentalidad de futuro en su organización, ver el informe completo.

La mentalidad de futuro es algo de lo que todos pueden beneficiarse, y las organizaciones se benefician cuando más personas la tienen. Comienza con los líderes. Los líderes establecen el tono y modelan el comportamiento, pero también son los que hacen espacio dentro del trabajo para las prácticas que fortalecen la mentalidad de futuro.