¿Cree que sus empleados se sienten igualmente cómodos en el trabajo? Piensa otra vez

En todas las industrias, las empresas son aumentando sus esfuerzos de diversidad e inclusión. Si bien aún queda un largo camino por recorrer, algunas de estas iniciativas ya han comenzado a dar sus frutos. Por primera vez en más de veinte años, todos los directorios de empresas del S&P 500 tienen al menos una mujer en ellos. El número de directores negros en esas empresas también va en aumento. Y los roles de DE&I son apareciendo por todo el país.

Pero si bien las empresas están haciendo un mejor trabajo al aumentar la diversidad de su fuerza laboral, muchos de estos cambios parecen ser superficiales.

Sin una diversidad profunda que se aproveche y se utilice en el trabajo diario y las decisiones de la organización, las empresas no se darán cuenta de los importantes beneficios de la diversidad. Los empleados de grupos subrepresentados o aquellos con perspectivas y experiencias fuera de la norma tampoco experimentarán un alto nivel de satisfacción laboral o crecimiento profesional que los lleve a recomendar a su empleador a otros.

Hay una gran diferencia entre construir una base de empleados compuesta por diferentes categorías de personas y construir un entorno inclusivo donde esas personas se sientan seguras, bienvenidas y valoradas por lo que aportan.

Los lugares de trabajo inclusivos no ocurren por accidente. La consideración, la intención y el apoyo para el crecimiento personal son todos los ingredientes necesarios para construir un clima en el que las personas de todos los orígenes puedan realmente prosperar.

Si bien las personas de grupos subrepresentados pueden necesitar apoyo para desarrollar resiliencia, desarrollar un sentido de pertenencia y dar lo mejor de sí mismos en el trabajo, sus gerentes también necesitan apoyo para liderar de manera inclusiva y crear un sentido de pertenencia para sus equipos. Otros miembros del equipo también se benefician del apoyo para crecer y convertirse en participantes plenos de una cultura más abierta e inclusiva para todos.

Teníamos curiosidad por ver si los miembros de diferentes grupos de identidad tenían los mismos sentimientos sobre el clima de su entorno de trabajo o si sus percepciones variaban. Al comprender si existen estas brechas y dónde, las empresas pueden identificar mejor los lugares específicos en los que sus iniciativas de DE&I están fallando para que puedan crear un entorno de trabajo más saludable e inclusivo para todos.

Lo que dicen los datos:

Echamos un vistazo a los datos de la encuesta de incorporación de miembros de BetterUp para ver cómo se sentían los diferentes grupos sobre sus lugares de trabajo. Los datos sugieren algunas diferencias reveladoras en las percepciones del clima laboral entre los miembros de los grupos de identidad mayoritarios y los de los grupos raciales y étnicos (URG) tradicionalmente subrepresentados.

Al controlar la posición gerencial (es decir, asegurarse de que los URG y los no URG estuvieran representados por igual en todos los roles gerenciales), encontramos:

1. Los miembros de los URG califican constantemente las interacciones con sus compañeros de trabajo como menos colaborativas, solidarias y familiares que las de los grupos mayoritarios.

Esto está en línea con los hallazgos de nuestro Liderazgo Inclusivo informe y proporciona nuevos detalles sobre los tipos de comportamientos diarios que contribuyen al sentido de pertenencia en el trabajo. Esos datos revelaron que los URG tienen 1,6 veces más probabilidades de tener una baja pertenencia que sus pares mayoritarios. Las personas que sienten un bajo sentido de pertenencia tienen más probabilidades de renunciar a sus trabajos y tienen una menor productividad. Mientras que las altas tasas de pertenencia conducen a una Aumento del 56 % en el rendimiento laboral y reducción del 50 % en el riesgo de rotación de empleados. La pertenencia también está vinculada a un aumento en las promociones y aumentos e incluso reduce los días de baja por enfermedad en un 75%.

2. Los miembros de los URG constantemente califican las interacciones con sus gerentes como menos solidarias y menos enfocadas en el crecimiento personal que aquellos en los grupos mayoritarios.

Los gerentes tienen una influencia enorme, ya sea positiva o negativa, sobre las dimensiones clave de la experiencia del empleado. Cuando la relación entre un gerente y un subordinado directo es negativa o se siente sesgada, los efectos de esa relación pueden afectar a todo el equipo.

Nuestro informe Liderazgo inclusivo reveló que los equipos que tienen gerentes inclusivos informan una satisfacción laboral 3,4 veces mayor, un compromiso 2,7 veces mayor y un compromiso 1,9 veces mayor que el promedio.

3. Los miembros de los URG constantemente califican la dinámica del equipo como más cargada de conflictos que los de los grupos mayoritarios.

No todas las formas de conflicto de equipo son inherentemente negativas. Se ha demostrado que el conflicto productivo aumenta la productividad, la innovación y la comunicación saludable. Pero este tipo saludable de conflicto solo puede existir en entornos de alta seguridad psicológica.

Mucho más común es el conflicto destructivo: las interacciones negativas que dañan la confianza y el compromiso y causan interrupciones en el trabajo, disminución de la productividad, fallas en los proyectos, mayor rotación y más despidos. Un informe encontró que El 26 % de los empleados admite que los conflictos en el trabajo ocurren con frecuencia — 1 de cada 5 dice que sus equipos rechazan a otros por “ser diferentes”.

Lo que esto significa:

Claramente, existe una desconexión generalizada entre las experiencias que las personas en los URG tienen en el lugar de trabajo en comparación con las de los grupos mayoritarios. Esto puede ayudar a explicar las diferencias que vemos en factores personales como el bienestar, la pertenencia y la satisfacción con la vida, así como en factores profesionales como la promoción, el compromiso y la rotación.

Estas diferencias en cómo se experimentan y perciben las dinámicas interpersonales pueden no ser intencionales. Es posible que ni siquiera sean perceptibles para un observador externo. Sin embargo, los datos cuentan una historia diferente, una a la que las organizaciones y los líderes deben prestar atención. El hecho es que los miembros de URG están teniendo experiencias muy diferentes en el lugar de trabajo.

La buena noticia es que ser conscientes de cuán diferente se experimenta el lugar de trabajo brinda a los líderes la oportunidad de abordar esta discrepancia de manera proactiva: mediante el desarrollo de habilidades de liderazgo inclusivo, brindando apoyo adicional a los URG y haciendo más para ayudar a la fuerza laboral en general a comprender su papel en creando una cultura de pertenencia para todos.

Si las organizaciones realmente están comprometidas con la adopción de la diversidad, deben hacer más que simplemente cambiar sus prácticas de contratación para atraer a más personas al proceso. También deben invertir en construir una cultura inclusiva fomentada por líderes fuertes que encarnen esos valores. Solo así podrán lograr un entorno de trabajo sostenible donde las personas de todo tipo se sientan seguras, cómodas y capacitadas para alcanzar su máximo potencial.