En el mundo laboral, los gerentes desempeñan un papel crucial al evaluar el rendimiento de sus empleados. Sin embargo, ¿qué sucede cuando estos gerentes caen en un sesgo cognitivo que afecta sus evaluaciones? En este artículo, exploraremos un sesgo común que los gerentes pueden cometer al dar evaluaciones de desempeño y cómo puede afectar a los empleados y a la organización en general. ¡Descubre cómo evitar caer en este sesgo y mejorar la justicia en el lugar de trabajo!
Después de la inmensa reorganización de la fuerza laboral de los últimos dos años, muchos trabajadores ahora se están acomodando en roles híbridos permanentes o completamente remotos. Para muchos trabajadores, se trata de un cambio positivo con respecto al entorno de oficina de tiempo completo que antes era la norma. Entre los trabajadores cuyo trabajo se puede hacer desde casa, el 60 % dice que preferiría para seguir trabajando de forma remota.
Pero el tumulto de cambiar las normas laborales no ha terminado. Muchos lugares de trabajo todavía están tratando de adaptarse al nuevo mundo laboral. Los empleadores están investigando cómo mantener los equipos unificados con empleados dispersos y horarios asincrónicos. Adaptarse a este nuevo orden conlleva algunos desafíos logísticos esperados, pero hay otros desafíos menos obvios que pueden volverse más evidentes con el tiempo. Algunos de estos incluyen garantizar que los empleados tengan oportunidades de tutoría, avance y construcción de relaciones, incluso si son parte de una fuerza laboral dispersa.
A medida que los empleadores enfrentan estas dificultades, queríamos saber cómo el nuevo panorama laboral estaba afectando las evaluaciones de desempeño. El equipo de investigación e información de BetterUp en colaboración con ICONIQ extrajo evaluaciones de 360 grados de más de 50 000 gerentes y compañeros para saber si trabajar en persona, de forma híbrida o totalmente remota afectaba las revisiones de desempeño de un trabajador.
Cuando se trata de evaluaciones de desempeño, los empleados en persona tienen la ventaja
Nuestro análisis de los datos de los miembros de BetterUp muestra que los gerentes evalúan consistentemente a los empleados remotos de manera menos positiva que a los empleados en persona en casi todas las dimensiones, incluido el desempeño laboral, la autenticidad y una serie de dimensiones de liderazgo. Lo mismo se aplica a los empleados híbridos en algunos casos.
Los gerentes y compañeros generalmente estuvieron de acuerdo en algunas áreas y, en particular, ambos grupos calificaron a los trabajadores en persona más que a los trabajadores remotos en coordinación y colaboración, presencia ejecutiva y alineación.
Sin embargo, más allá de esas pocas áreas de acuerdo, los gerentes y los pares divergieron en sus evaluaciones en otras áreas. En particular, los gerentes calificaron más alto a los empleados presenciales en cuanto a reconocimiento, conexión social, liderazgo en redes y creación de relaciones, pero en estas mismas áreas, los pares calificaron más alto a los empleados híbridos.
Y los compañeros en realidad calificaron a los colegas remotos con las puntuaciones más altas en algunas dimensiones, como la autenticidad, la prosperidad social, la resiliencia y la regulación emocional. En estas áreas, los gerentes calificaron a los empleados en persona como los más altos.
Los gerentes deben comprender cómo el sesgo puede afectar su juicio
Los datos sugieren que los gerentes pueden ser susceptibles al sesgo de proximidad cuando se trata de empleados que trabajan en el sitio en comparación con los empleados que trabajan desde casa. El sesgo de proximidad ocurre cuando usted favorece a los trabajadores que están físicamente cerca de usted sobre aquellos que trabajan fuera del sitio.
Es fácil ver cómo se afianza el sesgo de proximidad. Cuando comparte un espacio de trabajo físico con empleados en persona, tiene la oportunidad de observarlos en el transcurso de su trabajo diario. Puede verlos en acción, escuchar sus llamadas de trabajo y saber exactamente cuándo aparecen y cuándo terminan cada día.
Construir y profundizar sus relaciones con los empleados en persona puede requerir menos esfuerzo, especialmente si tiene conversaciones informales e improvisadas cuando se encuentra con ellos en la sala de descanso o si comparten un ascensor juntos. Este tiempo adicional y la oportunidad de conexión pueden jugar un papel en cómo ve su valor en comparación con el de otros empleados.
Sin embargo, lo que hemos aprendido de la pandemia es que muchas empresas prosperan con una fuerza laboral dispersa. Los trabajadores pueden ser productivos, creativos y dedicados a su trabajo sin que un jefe los mire por encima del hombro. En algunos casos, el trabajo remoto puede conducir a un mejor rendimiento.
Si bien el tiempo cara a cara adicional que obtiene con los empleados en persona puede infundir una mayor sensación de familiaridad, si el sesgo de proximidad nubla su juicio, puede conducir a revisiones de desempeño injustas. Y si este sesgo aparece en las evaluaciones, no es difícil imaginar cómo podría extenderse a otras decisiones, como qué empleados se eligen para las asignaciones más deseables, oportunidades especiales y promociones. También podría llevarlo a pasar por alto a los trabajadores híbridos o remotos que en realidad serían más adecuados para una tarea o función en particular, perjudicando tanto al empleado pasado por alto como a su organización.
Cómo superar el sesgo de proximidad
Combatir el sesgo de proximidad es esencial para mantener la equidad en los lugares de trabajo dispersos y garantizar que todos sus empleados obtengan el apoyo y las oportunidades que necesitan para hacer su mejor trabajo. Entonces, ¿cómo se supera este sesgo cognitivo? A medida que los empleadores continúan repensando la composición de sus oficinas y las opciones de arreglos laborales disponibles para su gente, también es imperativo que revisen la forma en que realizan las evaluaciones de desempeño.
La flexibilidad del trabajo híbrido y remoto es un gran beneficio para muchos empleados y puede ayudar a los empleadores a crear los equipos diversos, creativos y resistentes necesarios para lograr un trabajo excelente. Pero las evaluaciones de desempeño del pasado, basadas en configuraciones de oficinas tradicionales, no encajan en la estructura más fluida de hoy. Los datos sugieren que las propias evaluaciones deben rediseñarse para dar cuenta de las medidas de desempeño que más importan en un entorno disperso.
Una forma de protegerse contra el sesgo de proximidad es dar mayor peso a las evaluaciones de los compañeros y asegurarse de recopilar opiniones de una variedad de trabajadores, incluidos los subordinados de un empleado. Las evaluaciones de pares son probablemente reflejos más confiables del verdadero carácter de un individuo y sus contribuciones al lugar de trabajo, especialmente en acuerdos remotos o híbridos, y deben considerarse para obtener una imagen holística del desempeño de un individuo.
Otra forma de frenar el sesgo de proximidad es centrarse en fomentar un sentido de conexión y pertenencia. Programe controles frecuentes y regulares con los empleados y controle no solo su progreso en el trabajo, sino también cómo les está yendo, qué disfrutan y quiénes son como personas en su totalidad, no solo como miembros del equipo. . Construir relaciones sólidas con los empleados, independientemente de su ubicación, es fundamental para desarrollar la información que necesita para respaldar a sus equipos.
El sesgo de proximidad es un verdadero desafío en el lugar de trabajo moderno, pero las organizaciones pueden tomar medidas para mitigarlo. Al hacerlo, se asegurarán de que los trabajadores tengan la oportunidad de brillar, sin importar dónde realicen el trabajo.
Los gerentes están cayendo en este sesgo cognitivo cuando dan evaluaciones de desempeño
Al evaluar a sus empleados, los gerentes pueden verse influenciados por sesgos cognitivos que pueden afectar la objetividad y precisión de las evaluaciones. Uno de los sesgos más comunes es el denominado “sesgo de confirmación”.
¿Qué es el sesgo de confirmación?
El sesgo de confirmación es un fenómeno en el que las personas tienden a buscar, interpretar y recordar información de manera selectiva, de manera que confirma sus propias creencias o hipótesis previas. En el contexto de las evaluaciones de desempeño, esto significa que los gerentes pueden tener una tendencia inconsciente a buscar y prestar más atención a los aspectos del desempeño de un empleado que confirmen la imagen que ya tienen de él, ya sea positiva o negativa.
En lugar de evaluar objetivamente el desempeño basado en los hechos y los criterios establecidos, los gerentes pueden caer en la trampa de buscar evidencia que respalde sus suposiciones previas. Esto puede tener graves consecuencias, ya que las evaluaciones de desempeño sesgadas pueden llevar a decisiones injustas, como promocionar o despedir a empleados de manera injustificada.
¿Cuáles son las causas del sesgo de confirmación en las evaluaciones de desempeño?
El sesgo de confirmación puede surgir debido a una serie de factores, incluyendo:
- Preconcepciones: Los gerentes pueden tener ideas preconcebidas sobre el desempeño de un empleado debido a su reputación o experiencias pasadas. Estas preconcepciones pueden influir en cómo interpretan y evalúan el desempeño actual del empleado.
- Filtrado de información: Los gerentes pueden involuntariamente ignorar o minimizar los aspectos del desempeño que no son coherentes con sus suposiciones previas. Esto puede llevar a una falta de información completa y equilibrada en la evaluación final.
- Olvido selectivo: Los gerentes pueden olvidar o desvalorizar eventos o logros que no confirman su imagen preexistente del empleado. Esto puede sesgar su evaluación y llevar a conclusiones injustas.
¿Cómo pueden los gerentes evitar el sesgo de confirmación en las evaluaciones de desempeño?
Aunque el sesgo de confirmación puede ser difícil de evitar por completo, existen estrategias que los gerentes pueden implementar para minimizar su impacto:
- Autoconciencia: Los gerentes deben hacer un esfuerzo consciente para reconocer y cuestionar sus propias suposiciones y prejuicios durante el proceso de evaluación. Esto puede ayudarles a ser más objetivos y justos en sus decisiones.
- Recopilación de datos: Es importante reunir una amplia variedad de información y evidencia sobre el desempeño de los empleados antes de emitir una evaluación. Esto puede incluir comentarios de colegas, mediciones cuantitativas y evidencia documentada de logros o deficiencias.
- Mantener la imparcialidad: Los gerentes deben evitar tomar decisiones basadas únicamente en su intuición o impresiones subjetivas. En su lugar, deben basar sus evaluaciones en criterios objetivos y medibles que se apliquen a todos los empleados por igual.
Es fundamental que los gerentes reconozcan y aborden el sesgo de confirmación en las evaluaciones de desempeño para garantizar la justicia y la equidad en el ambiente laboral. Al ser conscientes de este sesgo y aplicar estrategias para mitigarlo, los gerentes pueden tomar decisiones más informadas y objetivas, lo cual beneficiará tanto a los empleados como a la organización en general.
Fuentes:
