Un gran poder conlleva una gran… ¿pertenencia?

Dependiendo de su perspectiva, EE. UU. está experimentando actualmente escasez de mano de obra o un escasez de trabajo de calidad. Pero el resultado es el mismo: los empleos con salarios más bajos son cada vez más difíciles de cubrir y mantener ocupados, y la gente finalmente se pregunta por qué.

Los horarios prolongados, los salarios bajos y estancados y los beneficios insuficientes son claramente los principales factores que contribuyen a este éxodo. Lamentablemente, ninguno de estos son desarrollos nuevos o recientes para los colaboradores individuales en el lugar de trabajo estadounidense moderno, ya sea en la primera línea de servicio a los clientes o manteniendo las ruedas de la organización en marcha. Los eventos recientes simplemente han exacerbado los sistemas ya estresados, llevando estos problemas al punto de ruptura.

Una cosa que ha cambiado, y también está contribuyendo a los cambios, renuncias y reorganizaciones, es nuestra sensación de estar conectados, vistos, valorados y aceptados, siendo una parte importante de algo más grande.

La pertenencia en nuestra vida laboral parece estar en una tendencia constante a la baja.

Según nuestra investigación, uno de cada cuatro empleados no tiene sentido de pertenencia. 46% de los empleados se sienten menos conectados con su empresa ahora que antes de la pandemia. Teníamos curiosidad por ver si la caída de las tasas de pertenencia se sentía por igual entre los contribuyentes individuales (IC) y los que están en la gerencia. ¿Podría una menor pertenencia estar contribuyendo a una menor intención de permanecer entre los CI?

Para averiguarlo, analizamos datos de 9800 miembros de BetterUp y los agrupamos en tres categorías según sus responsabilidades: contribuyentes individuales, gerentes de primera línea y gerentes de gerentes.

Lo que dicen los datos:

Los datos revelan claras diferencias en varias medidas de pertenencia basadas en el estado de los encuestados dentro de sus respectivas empresas. En todas las medidas, los IC informan las medidas más bajas de pertenencia, mientras que los gerentes de gerentes son consistentemente los más altos.

Si bien la diferencia entre cada grupo fue bastante consistente en cada faceta de pertenencia, dos áreas se destacaron del resto.

Cuando se les preguntó cuánto estaban de acuerdo con la afirmación “Me siento valorado en mi organización”, los gerentes de gerentes respondieron afirmativamente mucho más que cualquier grupo, casi el doble de la diferencia entre los IC y los gerentes de primera línea.

Una razón podría ser que, a medida que sus responsabilidades pasan de liderar a las personas a liderar la estrategia, los gerentes de gerentes contribuyen de maneras que se sienten más intensamente en sus organizaciones. El impacto que se les atribuye es visible y significativo. También suelen recibir crédito por los resultados positivos logrados por quienes están debajo de ellos.

Destacar puede ser más difícil para los circuitos integrados. Su trabajo es a menudo una pequeña parte de iniciativas más amplias, lo que hace que sus contribuciones individuales sean más difíciles de detectar y celebrar. En última instancia, esto conduce tanto a una percepción como a una experiencia tangible real de ser valorado mucho menos que los que están más arriba.

La segunda gran discrepancia fue el grado de acuerdo con la afirmación “Me siento conectado con los miembros de mi equipo”. Tanto los gerentes de primera línea como los gerentes de gerentes respondieron afirmativamente mucho más que los CI.

Una de las razones podría ser que, debido a la naturaleza de sus roles, los subordinados directos interactúan regularmente con sus superiores, incluso en entornos de trabajo remotos. Ya sea que se trate de registros, 1:1 o revisiones trimestrales, la comunicación se produce de manera bastante rutinaria. Este no es necesariamente el caso de los circuitos integrados. A menos que su trabajo requiera que colaboren con otros, a menudo no disfrutan del mismo nivel de interacción con sus compañeros en equipos distribuidos. Esto puede contribuir a sentimientos de aislamiento y soledad.

Todo esto sugiere que, entre otros beneficios, con más poder viene un mayor sentido de pertenencia.

Por qué esto importa:

Cuando las personas tienen un sentido de pertenencia en el trabajo, no solo son más felices, sino más productivas, seguras y eficientes. Las investigaciones muestran que el sentido de pertenencia conduce a una aumento del 56% en el desempeño laboral y una reducción del 50% en el riesgo de rotación de empleados. Fomentar la pertenencia incluso reduce los días de baja por enfermedad en un 75 %; en otras palabras, mantiene a los empleados comprometidos y emocionados de presentarse a trabajar. Y los empleados comprometidos son buenos para el negocio. La investigación de Gallup encontró que los empleados comprometidos son 22% más rentable.

El problema es cuando los sentimientos de pertenencia solo los sienten quienes ocupan puestos de dirección. Un mayor sentido de pertenencia para los que están más arriba desencadena un ciclo virtuoso que les permite lograr aún más éxito, poder y pertenencia. Lo contrario, un bajo sentido de pertenencia que conduce a un menor desempeño laboral y un menor compromiso, no es un buen augurio para los CI ni para las organizaciones que los necesitan.

Si bien parece haber varias razones para la alta tasa de deserción entre los IC, existe una fuerte correlación entre un bajo sentido de pertenencia y una baja intención de quedarse. Si las empresas quieren retener y atraer un fuerte talento de IC, deben hacer de la creación de una cultura de pertenencia una prioridad.

Afortunadamente, se ha demostrado que el coaching profesional ayuda. Descubrimos que las personas que comienzan con poca pertenencia ven una mejora del 52 % en solo 3 o 4 meses de usar BetterUp. Cuando la pertenencia mejora, la intención de quedarse aumenta casi un 10 % en promedio. Además, los entrenadores ayudan a desarrollar habilidades en áreas relacionadas que respaldan la pertenencia, incluida la mejora del equilibrio entre la vida laboral y personal en un 46 % y el manejo del estrés en un 90 %.

Y no olvide el papel de los gerentes sobre si los empleados experimentan pertenencia. Cuando los gerentes reciben capacitación en habilidades de liderazgo inclusivo, todo el equipo se beneficia de una cultura de pertenencia mejorada.

Sentirse incluido o parte de un grupo es una necesidad humana básica.

Con el auge del trabajo híbrido, una economía inestable y la pandemia que aún se cierne sobre nuestras cabezas, es más importante que nunca que las personas se sientan conectadas entre sí y con su trabajo. Las empresas tienen una oportunidad increíble de ayudar a todos en su organización a obtener un sentido de pertenencia para que puedan sentirse y rendir al máximo.