Planificación estratégica: lea esto antes de que sea ese momento otra vez

Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo.
– Dwight D. Eisenhower

Es ese momento otra vez.

Cada tres a cinco años, la mayoría de las organizaciones más grandes planifican periódicamente para el futuro. Muchas veces los documentos de planificación estratégica se archivan y se olvidan hasta que comienza el próximo ciclo. Por otro lado, muchas organizaciones más pequeñas y nuevas, impulsadas por la urgencia, pueden no dedicar el tiempo y la energía necesarios al proceso de planificación estratégica.

Solo el 63% de las empresas planifican más de un año. No se dan cuenta de que, contrariamente al gato de Cheshire de Alicia en el país de las maravillas, “cualquier manera” no te lleva allí.

Para todas las organizaciones, un proceso de planificación anual más riguroso es fundamental para impulsar el éxito, la rentabilidad, el valor y el impacto en el futuro.

John Kotter, ex profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y destacado experto en innovación, dice: “La estrategia debe ser vista como una fuerza dinámica. que constantemente busca oportunidades, identifica iniciativas que las aprovecharán y completa esas iniciativas de manera rápida y eficiente”.

Difícilmente se puede hacer un mejor caso para la planificación dinámica que en la industria de la tecnología, donde las fusiones y adquisiciones se están acelerando exponencialmente. Las empresas deben ser lo suficientemente ágiles para navegar por cambios rápidos. En este caso, la planificación debe ocurrir trimestralmente.

¿Qué es la planificación estratégica?

La planificación estratégica es un proceso continuo mediante el cual una organización establece su rumbo hacia adelante reuniendo a todas sus partes interesadas para examinar las realidades actuales y definir su visión para el futuro.

Examina sus fortalezas, debilidades y fortalezas, los recursos disponibles y las oportunidades. La planificación estratégica busca anticipar las tendencias futuras de la industria. Durante el proceso, la organización crea una visión, articula su propósito y establece objetivos estratégicos a largo plazo y enfocados hacia el futuro.

Esos objetivos estratégicos informan los objetivos operativos y los hitos incrementales que deben alcanzarse. El plan operativo tiene objetivos claros e iniciativas de apoyo vinculadas a métricas a las que todos son responsables. El plan debe ser lo suficientemente ágil para permitir la recalibración cuando sea necesario y la redistribución de recursos en función de las fuerzas internas y externas.

El resultado del proceso de planificación es un documento que se comparte en toda la empresa.

Planificación estratégica para personas.

La planificación estratégica no es sólo para las empresas. En BetterUp, la planificación estratégica es una de las habilidades que identificamos, rastreamos y desarrollamos dentro del Modelo de persona integral. Para las personas, la planificación estratégica es la capacidad de pensar en formas de lograr los resultados deseados. Así como la planificación estratégica ayuda a las organizaciones a alcanzar sus metas para el futuro, ayuda a las personas a crecer y lograr metas en una dirección unificada.

Trabajando hacia atrás desde el resultado deseado, la planificación estratégica eficaz consiste en idear los pasos que debemos dar hoy para llegar a donde queremos estar mañana.

Si bien ningún plan es infalible, las personas que desarrollan esta habilidad son buenas para verificar que sus acciones estén alineadas con los resultados que desean ver en el futuro. Incluso cuando las cosas no salen según lo planeado, sus objetivos a largo plazo actúan como una “estrella del norte” para volver a encarrilarlos. Además, imaginar estados futuros deseados y descubrir cómo convertirlos en realidad mejora el sentido de significado y motivación personal de un individuo.

Ya sea que estemos hablando de la planificación estratégica para la empresa o para el individuo, los planes estratégicos pueden salir mal de varias maneras, entre ellas:

• Metas poco realistas y demasiadas prioridades
• Mala comunicación
• Usar las medidas incorrectas
• falta de liderazgo

La medida en que ese documento se archiva hasta el próximo ciclo de planificación o se convierte en un mapa dinámico del futuro depende de las personas responsables de supervisar la ejecución del plan.

¿Qué es la gestión del plan estratégico?

“La mayoría de la gente piensa en la estrategia como un evento, pero esa no es la forma en que funciona el mundo”, según Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. “Cuando nos encontramos con oportunidades y amenazas imprevistas, tenemos que responder. A veces respondemos con éxito, a veces no. Pero la mayoría de las estrategias se desarrollan a través de este proceso. La mayoría de las veces, la estrategia que conduce al éxito surge a través de un proceso que funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana en casi todas las industrias”.

La gestión empresarial estratégica es el proceso continuo mediante el cual una organización crea y mantiene una hoja de ruta exitosa que mueve a la empresa en la dirección que necesita, año tras año, para lograr el éxito a largo plazo. Abarca desde la investigación y formulación hasta la ejecución, evaluación y ajuste. Dado el ritmo del cambio, la gestión estratégica es más relevante e importante que nunca para asignar objetivos medibles y pasos de acción.

Muchas organizaciones fracasan porque no cuentan con el equipo de gestión estratégica en la mesa desde el comienzo del proceso de planificación. Un plan estratégico es tan bueno como su capacidad para ser ejecutado y sostenido.

Una iniciativa de gestión estratégica puede ser impulsada por un grupo interno (muchas empresas tienen un equipo de estrategia interno) o una firma de consultoría externa. En última instancia, los líderes de la empresa deben ser dueños de la ejecución y el mantenimiento de la estrategia.

Equipos de dirección estratégica

En este artículo de Harvard Business Review, Ron Carucci de la consultora Navale informa que el 61% de los ejecutivos en un estudio longitudinal de 10 años sintieron que eran no preparados para los desafíos estratégicos que enfrentaron al ser designados para puestos de liderazgo sénior. La falta de compromiso con el plan también es un factor contribuyente. Además, los líderes que se ocupan de los objetivos trimestrales, la gestión de crisis y la conciliación de presupuestos a menudo consideran que la ejecución de una estrategia a largo plazo es una prioridad baja.

Un equipo de administración estratégica dedicado trabaja con esos líderes y gerentes senior en toda la organización para comunicar, coordinar y evaluar el progreso con respecto a las metas. Vinculan los objetivos estratégicos con las métricas operativas diarias en toda la empresa.

Un buen grupo de gestión estratégica puede ayudar a crear una cultura de empoderamiento y aprendizaje. Mantiene reuniones periódicas con los empleados. Establece una agenda y expectativas claras para hacer que el plan estratégico sea real y convincente para la organización a través de objetivos, resultados y cronogramas concretos.

Beneficios de una sólida planificación y gestión estratégica

El desarrollo de estrategias es mucho trabajo, pero los beneficios son duraderos. Después de todo, como dice el refrán, “Si fallas al planear, planeas fallar”. Tomarse el tiempo para revisar y planificar actividades tiene los siguientes beneficios:

• Las organizaciones y las personas están configuradas para tener éxito
• Mayor probabilidad de mantenerse en el camino
• Disminución de la probabilidad de distraerse o descarrilarse
• El progreso a través del plan se comunica a toda la organización.
• Las métricas facilitan la corrección del rumbo
• Los presupuestos de toda la empresa se basan en la estrategia
• Alineación entre organizaciones
• Sólidos planes de compensación y rendimiento de los empleados
• Compromiso con el aprendizaje y la formación
• Un sólido proceso de planificación estratégica hace que todos se involucren e inviertan en las organizaciones
• Los empleados informan a la gerencia sobre lo que funciona o no funciona a nivel operativo
• La innovación es fomentada y recompensada
• Productividad incrementada

10 pasos en el proceso de planificación estratégica

1. Definir misión y visión

Comience articulando la visión de la organización para el futuro. Pregunte: “¿Cómo sería el éxito en cinco años?” Cree una declaración de misión que describa los valores de la organización y cómo pretende alcanzar la visión. ¿Qué valores informan y determinan la misión, la visión y el propósito?

Las metas estratégicas impulsadas por un propósito articulan el “por qué” de lo que está haciendo la corporación. Conecta la declaración de visión con objetivos específicos, trazando una línea entre las metas más amplias y el trabajo que realizan los equipos y las personas.

2. Llevar a cabo una evaluación integral

Esta etapa incluye la identificación de la posición estratégica de una organización.

La recopilación de datos de entornos internos y externos y las respectivas partes interesadas se lleva a cabo en este momento. Involucrar a los empleados y clientes en la investigación.

La tarea es recopilar datos de mercado a través de la investigación. Uno de los componentes más críticos de esta etapa es un análisis DAFO integral que implica reunir personas y aportar perspectivas de todas las partes interesadas para determinar:

• Fortalezas
• debilidades
• Oportunidades
• amenazas

Fortalezas y debilidades: en esta etapa, los planificadores identifican los activos de la empresa que contribuyen a su ventaja competitiva actual y/o la probabilidad de un aumento significativo en la participación de mercado de la organización en el futuro. Debe ser una evaluación objetiva en lugar de una perspectiva inflada de sus puntos fuertes.

Una evaluación precisa de las debilidades requiere mirar hacia afuera, a las fuerzas externas que pueden revelar nuevas oportunidades y amenazas. Considere el cambio masivo en múltiples industrias cuya estrategia se ha visto interrumpida por la pandemia de COVID-19. Si bien fue desastroso para los modelos comerciales de las industrias de aerolíneas y restaurantes, las empresas de tecnología pudieron aprovechar la oportunidad y abordar las demandas del trabajo remoto.

el libro de michael porter Estrategia Competitiva: Técnicas para Analizar Industrias y Competidores afirma que hay cinco fuerzas en el trabajo en una industria que influyen en la capacidad de esa industria para desarrollar una estrategia competitiva. Desde que se publicó el libro en 1979, las organizaciones han recurrido a la teoría de Porter para crear su marco estratégico.

Estas son las 5 fuerzas (y preguntas clave) que determinan la estrategia competitiva para la mayoría de las industrias.

3. Pronóstico

Teniendo en cuenta los factores anteriores, determine el valor de la empresa a través de la previsión financiera. Si bien es casi seguro que se convierta en un objetivo móvil influenciado por las cinco fuerzas, un pronóstico puede asignar resultados medibles anticipados iniciales esperados en el plan o ROI: ganancias/costo de inversión.

4. Establecer la dirección organizativa del negocio.

La investigación y evaluación anteriores ayudarán a una organización a establecer metas y prioridades. Con demasiada frecuencia, el plan estratégico de una organización es demasiado amplio y demasiado ambicioso. Los planificadores deben preguntarse: “¿Qué tipo de impacto buscamos tener y en qué plazo?” Necesitan profundizar en los objetivos que tendrán el mayor impacto.

5. Crea objetivos estratégicos

La siguiente fase de la planificación operativa consiste en crear objetivos e iniciativas estratégicas. Kaplan y Norton postulan en su metodología de cuadro de mando integral que hay cuatro perspectivas a considerar en la identificación de las condiciones para el éxito. Están interrelacionados y deben evaluarse simultáneamente.

• Financiero: consideraciones tales como el aumento del valor para los accionistas, el aumento de los ingresos, la gestión de costos, la rentabilidad o la estabilidad financiera informan las iniciativas estratégicas.
• Satisfacción del cliente: los objetivos se pueden determinar mediante la identificación de objetivos relacionados con uno o algunos de los siguientes: valor por el costo, mejor servicio, mayor participación de mercado o brindar soluciones a los clientes.
• Procesos internos como procesos operativos y eficiencias, inversión en innovación, inversión en calidad total y gestión del desempeño, reducción de costos, mejora de la seguridad en el lugar de trabajo o simplificación de procesos.
• Aprendizaje y crecimiento: las organizaciones deben preguntarse: ¿Existen iniciativas en términos de capital humano y aprendizaje y crecimiento para sostener el cambio? Los objetivos pueden incluir la retención de empleados, la productividad, la creación de equipos de alto rendimiento o la creación de una tubería para futuros líderes.

6. Alinearse con las partes interesadas clave

Es un esfuerzo de equipo. El éxito del plan es directamente proporcional al compromiso de la organización de informar e involucrar a toda la fuerza laboral en la ejecución de la estrategia. Las personas solo se comprometerán con la implementación de la estrategia cuando estén conectadas con los objetivos de la organización. Con todos tirando en la misma dirección, la toma de decisiones multifuncionales se vuelve más fácil y más alineada.

7. Comience el mapeo de estrategias

Un mapa estratégico es una herramienta poderosa para ilustrar la causa-efecto de esas perspectivas y conectarlas con entre 12 y 18 objetivos estratégicos. Dado que la mayoría de las personas son aprendices visuales, el mapa proporciona un diagrama fácil de entender para todos en la organización creando conocimiento compartido en todos los niveles.

8. Determinar iniciativas estratégicas

Siguiendo el desarrollo de los objetivos estratégicos, se determinan las iniciativas estratégicas. Estas son las acciones que la organización tomará para alcanzar esos objetivos. Pueden relacionar iniciativas relacionadas con factores como el alcance, el presupuesto, el aumento de la conciencia de marca, el desarrollo de productos y la capacitación de los empleados.

9. Análisis y medidas de rendimiento de referencia

Las iniciativas estratégicas informan los objetivos SMART a los que se asignan métricas para evaluar el rendimiento. Estas medidas van en cascada desde la alta gerencia hasta la gerencia y los trabajadores de primera línea. En esta etapa, la tarea es crear metas que sean específicas, medibles, alcanzables, relevantes y basadas en el tiempo para informar el plan operativo.

Se establecen puntos de referencia para poder medir el desempeño y se crea un marco de tiempo. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) se asignan en función de los objetivos de la organización. Estos indicadores alinean el desempeño y la productividad de los trabajadores con los objetivos estratégicos a largo plazo.

10. Evaluación del desempeño

Valoración de si el plan ha tenido éxito. Mide las actividades y el progreso hacia los objetivos y permite la creación de planes y objetivos mejorados para mejorar el rendimiento general.

Piense en la planificación estratégica como un proceso circular que comienza y termina con la evaluación. Ajuste un plan según sea necesario. El ritmo al que es necesaria la revisión del plan puede ser una vez al año para muchas organizaciones o trimestralmente para organizaciones en industrias en rápida evolución.

Priorización del proceso de planificación estratégica

La reunión de planificación estratégica puede tener la reputación de ser solo otra tarea pendiente, pero podría ser el momento de echar un segundo vistazo. Con el plan de acción correcto y un poco de pensamiento estratégico, puede revitalizar su entorno comercial y comenzar a planificar para el éxito.

Es el momento de volver a emocionarse con el futuro.