¿Conseguir un nuevo gerente? Cómo (dejar de entrar en pánico y) aprovecharlo al máximo

Visto desde el punto de vista correcto, conseguir un nuevo gerente es una oportunidad para sacudir el statu quo y comenzar de nuevo. Pero sin cuidado, las transiciones de gerentes pueden desorientar e incluso desmotivar, especialmente si ocurren con frecuencia.

Josh Bersin ha dicho que convertirse en gerente de personas es la transición profesional más difícil que hace la mayoría de las personas. A veces, para los miembros del equipo, conseguir un nuevo gerente puede resultar igualmente difícil. A menudo, los empleados tienen incluso menos apoyo que los gerentes para comprender cómo navegar la nueva relación y hacerla positiva y productiva.

Entonces, ya sea que sea el nuevo gerente que ingresa o el miembro del equipo que obtiene un nuevo gerente, tenga un poco de empatía y paciencia con el otro. Siga leyendo para obtener información sobre lo que está sucediendo y cuál es la mejor manera de responder.

¿Cuál es la preocupación?

La perspectiva de conseguir un nuevo gerente puede ser tanto emocionante como inductora de ansiedad. Hasta cierto punto, importa si te encuentras reportando a un nuevo gerente porque te has mudado a un nuevo rol tú mismo en lugar de tener un nuevo gerente contratado por encima de ti. Muchas de las preocupaciones, sin embargo, son sorprendentemente similares.

A los miembros con los que trabajo a menudo les preocupa tener que demostrar (o volver a demostrar) su capacidad y valor a una nueva persona. Esto puede ser especialmente difícil para las personas que estaban experimentando el éxito o se sentían muy cómodas en su rol. También les preocupa si el estilo de su nuevo gerente será compatible con el suyo y si las cosas cambiarán, ya sean programas de trabajo, prioridades, formas de trabajar o la cultura del equipo. Si se acercan las revisiones de desempeño y las revisiones salariales, es posible que les preocupe que su nuevo gerente no los conozca lo suficientemente bien como para ser justos en sus evaluaciones.

Puede haber una tendencia a caer en el pensamiento de todo o nada al anticipar un cambio en la gestión: seremos o no seremos compatibles (ambos se adaptarán y encontrarán la manera de trabajar juntos). Me temo que las cosas cambiarán (por supuesto que algunas lo harán, esa es la naturaleza del trabajo y la vida).

Al gestionar el impacto emocional, es fundamental aplicar una mentalidad de crecimiento y permanecer curioso y abierto. Esto puede implicar anotar tanto las preocupaciones como verificar si sus preocupaciones son hechos o suposiciones. Para suposiciones, ¿cómo se puede comprobar su validez? Por hechos, ¿cuál es la oportunidad? ¿Qué está bajo su control para influir o impactar?

A veces, cuando se contrata al gerente por encima de ellos, y el individuo esperaba el puesto por sí mismo, puede sentirse abrumado con una sensación de decepción, injusticia y, posiblemente, enojo por el manejo. El empleado necesita procesar estos sentimientos para desarrollar una relación laboral efectiva con el nuevo gerente. De lo contrario, las emociones fuertes no resueltas y no reconocidas se interpondrán en el camino de que el individuo pueda aprender y desarrollarse bajo el nuevo gerente, perjudicando su carrera y su equipo.

Un nuevo gerente es una oportunidad maravillosa para el aprendizaje y el desarrollo, así como para la conexión y la creación de redes. Una vez más, la curiosidad y la apertura son importantes. Un nuevo gerente es una ventana a cómo se han hecho las cosas en otros equipos u organizaciones y lo que también podría ser útil en su equipo.

Reflexionar sobre lo que le gusta del enfoque de su nuevo gerente y qué conocimientos y habilidades (tanto técnicas como orientadas a las personas) aportan le permitirá determinar cómo podrían apoyar su desarrollo. ¿Cuáles de tus fortalezas pueden ayudarte a desarrollar más? ¿Cómo podrían relacionarse con su crecimiento y aspiraciones? ¿Y dónde podrían tener alguna habilidad única para guiarlo y entrenarlo en áreas en las que aún no es tan fuerte?

También puede tener curiosidad sobre los antecedentes de su nuevo gerente y cómo eso lo llevó a su puesto actual, destacando las trayectorias profesionales que quizás no conocía. Finalmente, tendrán redes y conexiones que, con el tiempo, también pueden generar oportunidades de crecimiento para usted.

Desde una perspectiva práctica, una persona que obtenga un nuevo gerente debe concentrarse en lo que puede controlar y aprovechar al máximo el período de transición. Si no está contento con tener un nuevo gerente, puede ser un buen momento para practicar dejar de lado la frustración o la preocupación por lo que no puede controlar. No solo te ayudará a sentirte mejor, sino que también es una habilidad importante que debes desarrollar para tener éxito profesional. Los líderes generalmente buscan lo que pueden hacer con cualquier situación.

Piense en conseguir un nuevo gerente como una oportunidad para reiniciar. ¿Había algo que no funcionaba anteriormente y que podría mejorarse con el beneficio de la retrospectiva? Una palabra de precaución, un nuevo gerente no es una pizarra en blanco. Por lo general, saben algo del equipo, los roles y los resultados esperados, pero también pueden estar abiertos a cambiarlo.

El período de transición es relativamente corto. Sus prioridades son: 1) establecer una relación, 2) comprender su estilo de trabajo, 3) transmitir lo que es importante para usted.

Al establecer una relación con un nuevo gerente, en la medida de lo posible, deje de lado las suposiciones y acérquese a su nuevo gerente con curiosidad. Confíe en la capacitación de nuevos gerentes que recibirán para estar lo mejor equipados posible para guiarlo.

Si no se ha establecido un tiempo para usted, idealmente bloquee un tiempo con su gerente para conocerlo. Es posible que desee conocer sus antecedentes, su visión del equipo (si lo saben, puede que lo descubran más adelante), su estilo y formas preferidas de trabajar. ¿Les gusta desarrollar ideas en colaboración o hacer que los individuos presenten planes más formulados? ¿Son casuales, más formales y cuánto depende de la situación? ¿Están orientados a los detalles o al panorama general?

No olvides pensar en lo que quieres que sepan de ti. Eso no significa una historia cronológica: ¿qué quieres que sepan de ti, tu estilo y qué te emociona del trabajo? Mantenlo simple. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Qué le gusta? ¿Cómo puedes apoyarlos? ¿Qué tipo de apoyo le gustaría de ellos? ¿Cuál es tu estilo y tus formas preferidas de trabajar?

Idealmente, también piense en qué detalles adicionales compartiría para que sepan un poco más sobre usted como persona completa. Si su jefe le pide que le hable de usted, ¿qué le dirá? ¿Qué es importante para ti?