Cómo construir un equipo de alto rendimiento, según Patty McCord

Patty McCord, innovadora en el lugar de trabajo, consultora de cultura y liderazgo y exdirectora de talentos de Netflix, compartió recientemente sus ideas sobre el futuro del trabajo en Cambio BetterUp 2018. El evento reunió a los líderes y pensadores más innovadores en recursos humanos y desarrollo de personas para discutir cómo infundir un mayor significado a la experiencia de los empleados.

Puede acceder a la grabación de esta sesión registrándose en el Experiencia de conferencia digital Shift 2018.

A medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más dinámico y conectado, las formas convencionales en las que trabajamos se han vuelto irrelevantes. Muchas empresas luchan no solo por comprender y aceptar esta certeza, sino por identificar cómo pueden responder ante el cambio. estamos viviendo en un mundo de agua blancacomo dice John Seely Brown, miembro de la Junta de Ciencias de BetterUp.

Patty McCord actualmente consulta a varias empresas sobre iniciativas en el lugar de trabajo como presidenta de McCord Consulting y pasó 14 años en Netflix, donde creó el famoso mazo de culturaque ha sido visto más de 5 millones de veces.

Durante su charla, Patty brindó información crítica para las empresas que desean adelantarse al juego a medida que avanza el futuro del trabajo. Compartió por qué la idea de un “empleado permanente” ya no es una perspectiva realista y cómo las empresas pueden trabajar para crear equipos de mayor rendimiento.

Su enfoque sensato para construir la organización del futuro asombró a los asistentes no solo por su enfoque en contratar a las mejores personas para su empresa, sino también por su creencia de que un gran resultado se deriva de una experiencia de empleado increíble, un trabajo significativo y un círculo de confianza entre el equipo y el jugador.

En 2001, Patty y sus colegas estaban entusiasmados con el futuro de Netflix. Creían que estaban creando algo transformador y eran optimistas sobre el futuro. Pero luego, la burbuja de .dot com estalló, la compañía no tenía buenas ofertas y comenzó a perder clientes. Netflix despidió al 30% de su fuerza laboral.

“Si no hubiéramos recortado los salarios, hubiéramos muerto. Habría terminado”, dijo Patty. “Pero lo que sucedió fue que comenzamos a trabajar con un enfoque increíble y una claridad increíble. Empezamos a hacer el doble de trabajo con dos tercios de la gente”.

Después de los despidos, Patty creó la tan citada Baraja cultural de Netflix, que hizo hincapié en priorizar el alto rendimiento. “Me tomó alrededor de 4 años instalar la infraestructura para hacer que el alto rendimiento sea una parte crítica de nuestra organización”, dijo.

Queríamos crear un lugar donde la gente pudiera hacer un trabajo que significara algo – Patty McCord

Cuando Reed Hastings, el CEO de Netflix, llamó a Patty para pedirle que se uniera a la empresa, se mostró escéptica. “Créalo o no, pensé que enviar DVD por correo era una idea tonta, pero Reed me convenció de unirme diciéndome que podíamos crear la empresa con la que siempre habíamos soñado”, dijo.

Patty y Hastings habían fundado empresas juntos antes y estaban comprometidos a construir un tipo diferente de organización, una con las personas adecuadas. Patty quería crear una empresa que no se centrara necesariamente en brindar a los empleados una ocupación para toda la vida, sino que se concentrara en brindarles una experiencia increíble.

“Quería crear una empresa que significara algo en los currículos de las personas”, dijo. “Y para hacer eso, queríamos crear un lugar donde la gente pudiera hacer un trabajo que significara algo”. Para Patty, la parte importante es crucial. “Todos quieren hacer mella en el universo”, dijo. “No se trata solo de buenos empleados: todos quieren crear algo que importe”.

Patty tiene ideas sólidas sobre cómo juzgar y medir el desempeño de los empleados. Ella cree que los programas de mejora del desempeño son crueles, ya que son una receta para el resentimiento de los empleados, que luego puede conducir a demandas cuando los empleados finalmente son despedidos.

En lugar de calificar a los empleados según su agrado, Patty recomienda observar las métricas comerciales. “Si un equipo sigue entregando, entonces las métricas seguirán”, dijo. “Y si no están cumpliendo, algo está sucediendo y podemos diagnosticar problemas en la organización observando las métricas comerciales”.

En un viaje a Quebec, Patty se inspiró en un entrenador de hockey que evaluaba a los jugadores según criterios similares. Implementó revisiones de desempeño, brindó comentarios y tomó decisiones basadas en métricas, como el tiempo en el hielo y la cantidad de goles marcados.

En recursos humanos, es fácil pensar en un grupo de empleados como un rebaño que necesita ser guiado en una dirección u otra. Debido a esto, implementamos políticas y procedimientos para mantenerlos encaminados.

En recursos humanos, es fácil pensar en un grupo de empleados como un rebaño que necesita ser guiado en una dirección u otra. Debido a esto, implementamos políticas y procedimientos para mantenerlos encaminados. “Los ingenieros, en particular, odian los procesos estúpidos y la burocracia sin sentido”, dijo Patty. “Hemos creado un lenguaje que solo hablan los profesionales de recursos humanos, y este tipo de conversación no resuena con muchas de las personas de nuestra organización”, dijo.

En lugar de ver a su equipo como un rebaño que necesita una política para mantenerse en línea, Patty nos alienta a cambiar nuestras suposiciones sobre las personas que trabajan para nuestras empresas. No solo son adultos confiables, sino que deben estar sujetos a estándares basados ​​en un alto desempeño y resultados.

“La gente no quiere despedir a los trabajadores de bajo rendimiento porque alguien es una buena persona”, dijo. “Sin embargo, el hecho de que alguien sea agradable no significa que deba ser parte de la organización”.

Los jugadores de equipo insatisfechos a menudo sienten que poseen talentos que su empleador no está aprovechando. Este individuo puede creer que el empleador no conoce sus talentos. “Si somos honestos con nosotros mismos, los empleadores conocen estos talentos”, dijo Patty. “Pero a ellos no les importa”.

Después de todo, cuando contratamos personas, les estamos pidiendo que realicen una función de trabajo específica. “Hay factores de la vida que conforman a una persona completa, pero debemos ser honestos acerca de lo que necesitamos que haga la gente”, dijo Patty.

Patty recomienda contratar a los mejores y más brillantes, los de mayor rendimiento, para las funciones laborales y despedir a las personas que ya no pueden desempeñarse. En diferentes etapas de la vida, las personas gravitan hacia diferentes posiciones. Es el orden natural de las cosas, y no deberíamos esperar que alguien se quede en una posición en la que no obtenga significado.

A primera vista, las opiniones de Patty pueden parecer contrarias a las ideas que circulan en el mercado de talentos actual. Pero en una inspección más cercana, aboga por dirigir organizaciones más eficientes que maximicen el significado y la alegría que los empleados obtienen de su trabajo.

¿Quieres saber más sobre Patty McCord y su enfoque sobre el futuro del trabajo? Verificar Poderoso: Construyendo una Cultura de Libertad y Responsabilidad, un libro de McCord que detalla lo que aprendió sobre la creación de una cultura empresarial en Netflix y en otros lugares de Silicon Valley. Tú también puedes mírala charla TED sobre temas similares.