Tendencias en la fuerza laboral federal: una revisión del FEVS 2021

No hay debate: el mundo del trabajo está cambiando. Y los empleados federales no son inmunes a este cambiante mundo laboral.

Analicemos qué tendencias laborales están ocurriendo en la fuerza laboral federal, y cómo se asemejan a lo que está sucediendo en la fuerza laboral en general.

La Encuesta de puntos de vista de los empleados federales (FEVS) es una encuesta sobre el clima organizacional que evalúa cómo el personal percibe temas críticos, incluidas sus experiencias laborales, su agencia y liderazgo. Aunque FEVS se administra anualmente a fines de la primavera como un censo de todos los empleados federales, el FEVS del año pasado se administró en noviembre de 2021.

La administración de este año fue tratada como un censo para la mayoría de las agencias federales, lo que significa que todos los empleados elegibles recibieron una invitación para participar. Solo se muestrearon las 10 agencias más grandes para tener una representación estadísticamente significativa.

Tendencias en la fuerza laboral federal

Los resultados del FEVS 2021 se publicaron el 28 de abril. El equipo de gobierno de BetterUp de Ph.D. Los científicos del comportamiento realizaron un análisis de inmersión profunda para identificar algunas tendencias subyacentes que deberían tener en cuenta tanto a los CHCO como a los líderes de las agencias en todo el gobierno federal.

El personal federal está agotado y desconectado

Reflejando las tendencias en todo el sector privado, los indicadores de agotamiento y desconexión de los empleados federales se encuentran en niveles preocupantes. Varios indicadores principales de agotamiento disminuyeron desde la administración FEVS de 2020:

• El 62% de los encuestados informan tener una carga de trabajo razonable (frente al 67%)
• El 80% informa adaptarse bien a las prioridades cambiantes (frente al 87%)
• El 60 % percibe que sus líderes sénior demuestran apoyo a los programas de vida laboral (por debajo del 64 %)

Esto se alinea con una investigación reciente de BetterUp que indica que más del 60 % de los miembros de nuestro gobierno federal comenzaron a entrenar con más de un indicador de agotamiento (p. ej., poco descanso, falta de concentración, autocompasión) como una oportunidad de desarrollo clave.

Del mismo modo, la investigación de Consultoría Eagle Hill sugiere que el 65% de los empleados del gobierno están agotados, en comparación con solo el 44% en el sector privado. Esto es importante porque los empleados que experimentan agotamiento son 2,6 veces más probable que esté buscando activamente un trabajo diferente, 63% más probabilidades de ausentarse del trabajo por enfermedady el doble de probabilidades de experimentar un incidente de seguridad en el trabajo.

El compromiso como amortiguador contra el agotamiento

Por otro lado, mientras que un alto nivel de compromiso no puede prevenir o combatir por completo el agotamiento, experimentar un alto nivel de compromiso puede proteger a las personas de algunos de los efectos nocivos del agotamiento. Aunque el Índice de Experiencia del Empleado (EEI) general de FEVS cayó solo un punto (del 72% al 71%) desde 2020, el subcomponente Experiencia Laboral Intrínseca cayó más notablemente (del 76% al 73%).

La experiencia laboral intrínseca se refiere a los sentimientos de motivación y competencia específicas del rol. No solo es un impulsor central del compromiso de los empleados, sino que también ayuda a amortiguar los factores estresantes del trabajo y el agotamiento.

Leaders Lead es un subcomponente del EEI que evalúa las percepciones de la integridad del liderazgo y los comportamientos de liderazgo, como la comunicación y la capacidad de inspirar y motivar a otros. La investigación sugiere que uno de los principales impulsores tanto de la reducción del agotamiento como de un mayor compromiso es la relación de una persona con su líder inmediato.

El subcomponente Leaders Lead del EEI se redujo del 62 % en 2020 al 60 % en 2021. Esto significa que 2 de cada 5 empleados creen que hay margen de mejora entre los líderes en todos los niveles de la agencia.

El Tsunami de Plata se encuentra con la Gran Reorganización

La Gran Resignación. La Gran Reorganización. The Big Quit (mi favorito personal). Independientemente del término que use, la tendencia creciente de los empleados que dejan sus roles actuales, dejan sus empresas y dejan la fuerza laboral por completo ha sido un tema principal de discusión en los últimos dos años.

Si bien ha habido una creciente preocupación por la pérdida de talento en el sector privado, la preocupación más grande (antes de la pandemia) era prepararse para el creciente número de empleados elegibles para la jubilación en la fuerza laboral federal. Los resultados de FEVS sugieren que el 7% de los empleados federales tiene la intención de jubilarse dentro de un año y el 29% planea retirarse de la fuerza laboral federal dentro de los próximos cinco años.

Pero ahora, los empleados con menos antigüedad están cada vez más insatisfechos y es probable que también se vayan. La satisfacción de los trabajadores se redujo significativamente al 64 % en 2021 (del 69 % en 2020). De particular preocupación, la satisfacción con la agencia u organización propia (-5 pts, 61 %), la satisfacción con el pago (-6 pts, 61 %) y la satisfacción con el propio trabajo (-5 pts, 67 %) disminuyeron notablemente año tras año .

Dejando a un lado las tendencias, la interpretación de estos resultados al pie de la letra indica que más de un tercio de la fuerza laboral federal no está satisfecha con sus circunstancias laborales actuales. Esto es importante porque la investigación sugiere que el compromiso organizacional y la satisfacción laboral son dos de los principales indicadores de la rotación voluntaria. De hecho, solo el 67 % de los empleados federales indicaron que recomendarían su agencia u organización (eNPS) en 2021, frente al 71 % en 2020.

Dado este curso de eventos de colisión, no sorprende que el 34% de los empleados federales tengan la intención de dejar su organización más temprano que tarde. Muchos tienen planes de jubilarse (7%) o buscar otro trabajo (21%).

La aplicación de estos hallazgos a la fuerza laboral federal más amplia con más de 2 millones de empleados (sin incluir militares en servicio activo y contratistas) significa que puede haber más de 680 000 puestos vacantes adicionales para cubrir en los próximos 12 a 18 meses.

Si bien es posible que los líderes de las agencias no elijan (y quizás no deban) evitar que el personal elegible para la jubilación disfrute de sus años dorados, se pueden tomar medidas para generar compromiso entre el otro 27 % que puede tener la intención de irse. Un informe reciente del Instituto del Trabajo sugiere que El 77% de la rotación voluntaria es evitable y que las principales razones para irse son la falta de oportunidades de desarrollo profesional, el equilibrio deficiente entre el trabajo y la vida personal y los comportamientos de gerentes que no brindan apoyo. Un análisis más profundo de los resultados de FEVS valida estos hallazgos y sugiere que los líderes de las agencias pueden tomar medidas de las siguientes maneras:

1. Administrar cargas de trabajo

Establezca expectativas claras y ayude al personal a mantener cargas de trabajo razonables para evitar el agotamiento. Excluyendo a aquellos que tienen la intención de jubilarse, solo el 48% de los empleados que buscan otro puesto afirman tener una carga de trabajo razonable en comparación con el 70% entre los que tienen la intención de quedarse, ¡una diferencia del 22%!

2. Priorizar el desarrollo profesional

Crear y brindar oportunidades de desarrollo profesional (lateral, vertical, diagonal) para el personal en todos los niveles, rangos y grados. Las organizaciones generan lealtad y compromiso cuando invierten en el crecimiento profesional y el desarrollo profesional de su personal.

Entre los empleados federales que tienen la intención de irse, solo el 48 % informa que se les ha dado una oportunidad real de mejorar sus habilidades, en comparación con el 79 % entre los que tienen la intención de quedarse, ¡una diferencia del 31 %! Además, los líderes sénior (86 %) tienen muchas más probabilidades de recibir oportunidades de desarrollo en comparación con los no supervisores (66 %), los líderes de equipo (69 %) y los supervisores de primera línea (71 %).

3. Retener y desarrollar líderes

Duplique su inversión en desarrollo de liderazgo. Los líderes juegan un papel descomunal en la experiencia laboral y la retención de los miembros de su equipo. Sin embargo, el acceso y la calidad del desarrollo del liderazgo varían según los niveles.

El desarrollo del liderazgo debe ser un componente esencial de su estrategia de retención de empleados. El 86 % del personal que tiene la intención de permanecer en sus roles actuales cree que su supervisor inmediato está haciendo un gran trabajo y el 76 % cree que el gerente de su gerente está haciendo un gran trabajo

(en comparación con solo el 62% y el 45%, respectivamente, para aquellos que tienen la intención de irse). Como beneficio adicional, también es una estrategia de retención de líderes.

Falta de cambios significativos y medibles en equidad, inclusión y pertenencia

Ha pasado casi un año desde Orden ejecutiva del presidente Biden para promover la diversidad, la equidad, la inclusión y la accesibilidad (DEIA) en la fuerza laboral federal. Con respecto a la representación, las personas de color constituyen alrededor del 40 % de la población de EE. UU. y alrededor del 38 % de la fuerza laboral federal de tiempo completo, pero solo el 22 % de los líderes de SES. Además, las mujeres representan alrededor del 51 % de la población de EE. UU. y alrededor del 43 % de la fuerza laboral federal de tiempo completo, pero solo el 34 % de los líderes GS-13+ (Oficina de Estadísticas Laborales, 2020).

Y aunque la administración de FEVS de 2021 ocurrió solo unos meses después de la EO, las discrepancias entre las experiencias de los empleados federales siguen siendo evidentes. Por ejemplo, mientras que el 79 % de los empleados federales está de acuerdo en que su supervisor está comprometido con una fuerza laboral representativa de todos los segmentos de la sociedad, esta cifra la llevan en gran medida los empleados blancos, de los cuales el 81 % está de acuerdo. Por el contrario, solo el 76 % de los empleados negros/afroamericanos y el 73 % de los empleados multirraciales están de acuerdo.

De manera similar, solo el 72 % de las personas de color tienen confianza en su supervisor, mientras que el 78 % de los empleados blancos la tienen. Como resultado, las personas de color informan que es significativamente más probable que abandonen la fuerza laboral federal que sus colegas blancos, una tendencia que continúa a partir de 2020.

La importancia del liderazgo inclusivo

Las diferencias en las percepciones del liderazgo inclusivo y el sentido de pertenencia no se limitan solo a la raza y el origen étnico. Los resultados sugieren que el personal de mayor rango informa ser tratado con menos respeto que sus colegas más jóvenes. Los empleados transgénero reciben menos apoyo y oportunidades de desarrollo de su supervisor inmediato (62 %) y de su agencia u organización en general (51 %) en comparación con los cisgénero (78 % y 69 %, respectivamente).

Además, alrededor del 16% de la fuerza laboral federal se identifica con una discapacidad. Sin embargo, esto probablemente subestima a la población real, ya que muchas discapacidades son invisibles. Según el Departamento de Trabajo, solo el 21% revela sus discapacidades a Recursos Humanos.

Los resultados de FEVS dejan una cosa clara: los empleados federales que se identifican con una discapacidad tienen puntajes FEVS más bajos en casi todos los ámbitos.

Entonces, ¿qué significa todo esto para los líderes de las agencias? Requiere una acción decidida e intencional y una responsabilidad compartida para crear un entorno en el que todos los empleados se sientan vistos, escuchados, valorados y como si tuvieran las mismas oportunidades para tener éxito. Como era de esperar, esto comienza con un enfoque en el desarrollo de sus gerentes y supervisores como modelos a seguir de liderazgo inclusivo.

Creando un cambio tangible DEIA

El liderazgo inclusivo está en el centro del cambio tangible de DEIA. Es fundamental para ayudar a los empleados de su agencia a prosperar y convertirse ellos mismos en líderes más eficaces. Ser un líder inclusivo significa inclinarse a escuchar, centrarse en las voces marginadas y señalar la apertura para aprender. Los líderes inclusivos valoran las diversas perspectivas y aprenden a superar sus propios sesgos individuales (¡todos los tenemos!). Estos sesgos afectan todo, desde la contratación hasta el acceso, las oportunidades de desarrollo y las promociones hasta la gestión del desempeño.

Como se destacó anteriormente con los datos sobre la representación de mujeres y personas de color, el gobierno federal hace un buen trabajo al contratar personas de diversos orígenes. Sin embargo, el déficit ocurre cuando se trata de desarrollarlos, promoverlos y retenerlos en el tiempo.

Invertir y apoyar de manera diferencial el desarrollo de las mujeres y las minorías subrepresentadas (URM, por sus siglas en inglés) es una pieza fundamental de construyendo una cultura de inclusión y pertenencia. Los empleados deben poder verse a sí mismos en su liderazgo. Si a las mujeres y las personas de color, al principio de sus carreras federales, se les ofrecen oportunidades de desarrollo personal, profesional y de liderazgo, y acceso a mentores y patrocinadores, es más probable que algún día se conviertan en líderes.

Finalmente, la alianza es un componente crítico de la inclusión. Con la desigualdad social siempre presente, la alianza impulsada por la acción, no solo por la intención, es esencial para establecer comunidades y lugares de trabajo más justos y equitativos. Los aliados sienten la responsabilidad de usar su posición de privilegio para impulsar un cambio tangible, creando un efecto dominó positivo en toda la agencia y fomentando una cultura de pertenencia e inclusión.

Mirando hacia el futuro

El FEVS 2022 volverá a un censo completo a fines de la primavera, lo que ofrecerá una oportunidad única para medir el cambio en un período de tiempo más corto (~ seis meses). El coaching es una intervención increíblemente eficaz que puede impulsar un cambio significativo en cada una de las áreas críticas destacadas anteriormente.

Para obtener más información sobre cómo BetterUp puede apoyar a su agencia o cómo BetterUp actualmente apoya a otras agencias innovadoras, solicitar una sesión informativa ejecutiva.