Gestión del rendimiento en equipos ágiles

El trabajo, y el lugar de trabajo, se ha estado transformando durante bastante tiempo. Sin embargo, el rápido cambio al trabajo remoto llamó nuestra atención. Y los dolores de crecimiento a medida que todos sentimos nuestro camino hacia un futuro lugar de trabajo más flexible ha servido para que todos seamos más conscientes de lo que es y podría ser el trabajo.

Un concepto que se ha renovado totalmente es el de equipo. En lugar de los tradicionales equipos de arriba hacia abajo, las organizaciones intensivas en conocimiento están reformulando este concepto para adaptarse mejor a su entorno acelerado.

Lo bueno es que no hay uno, sino varios modelos que se van adaptando a las necesidades de la organización. La personalización y la experimentación son clave, especialmente en un futuro híbrido.

Fuente: Prensa de la Universidad de Deloitte

Las características únicas de estos nuevos tipos de equipos significa que no encajan necesariamente en los procesos estándar de recursos humanos, en particular, la revisión anual de desempeño. Las revisiones tradicionales de arriba hacia abajo se crearon para equipos estáticos. Funcionó para equipos en los que los gerentes, los compañeros y los informes generalmente permanecen iguales y, al final del año, se evalúa el desempeño.

Por lo tanto, el desafío para RR.HH. será rediseñar el proceso de gestión del desempeño para que pueda adaptarse a las necesidades de cada equipo y apoyar la habilitación de las personas. En medio de este mundo laboral cambiante, estamos viendo puntos en común en los tipos de equipos que se forman.

3 nuevos tipos de equipos

1. Equipo autodirigido

La idea principal de un equipo autodirigido es aumentar la agilidad. Una de las partes más importantes de esto es mantener la toma de decisiones a nivel de equipo. En lugar de tener que esperar la aprobación, estos equipos tienen la capacidad de actuar con rapidez, lo que facilita una respuesta más flexible a los cambios.

Para que un equipo autodirigido funcione correctamente, estos cambios de dirección requieren flexibilidad en la forma de trabajar y establecer metas. Intercambio retroalimentación de forma regular puede crear una mayor claridad y alineación entre los miembros del equipo, asegurando que todos permanezcan en la misma página.

2. Equipos multifuncionales

Estos equipos están formados por personas con diferentes áreas de especialización. Esto permite que cada individuo aproveche sus fortalezas, apoyando el logro más eficiente de los objetivos del equipo al mismo tiempo que facilita el intercambio de conocimientos.

Por ejemplo, Spotify ha permitido que la gente se organice en escuadrones autodirigidos, cada uno con su propia misión a largo plazo y formas de trabajar. Dado que todos aportan una habilidad diferente al equipo para alcanzar un objetivo común, la retroalimentación es clave, no solo de los líderes del equipo, sino también de los compañeros.

3. Equipos ad-hoc

Estos equipos se forman y disuelven según sea necesario. Por ejemplo, podrían formarse para trabajar en un proyecto específico o abordar un tema determinado. También puede ser que algunas personas floten de un equipo a otro, cambiando la dinámica del equipo.

Por ejemplo, la empresa de juegos Valve es famosa por permitir que sus empleados total libertad de forma y moverse entre grupos en función de su interés en un proyecto. Esto permite una mayor flexibilidad y alineación con las áreas de interés para el desarrollo profesional.

Ponerlo en el contexto de las conversaciones con los gerentes y sus subordinados directos, esto se vuelve aún más útil para establecer objetivos, así como para identificar oportunidades de aprendizaje y desarrollo.

Crear seguridad psicológica en los equipos

De acuerdo a juan castillo, scrum master y ágil coach, sin importar el tipo de equipo que tengas, la seguridad psicológica es el elemento más importante que necesitas para tener éxito. El término fue acuñado originalmente por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmondson, y más tarde se descubrió que era la mejor calidad necesaria para un equipo exitoso durante la etapa de Google. Proyecto Aristóteles.

Puede ser difícil de construir ya que la seguridad requiere confianza, que solo puede entrar en juego cuando las personas se sienten cómodas compartiendo ideas o planteando inquietudes sin ser juzgadas. Pero a largo plazo, los equipos y las personas se beneficiarán de trabajar en un lugar de trabajo psicológicamente seguro.

Entonces, ¿cómo puede RRHH crear un proceso de gestión del desempeño que se ajuste a las necesidades de estos nuevos tipos de equipos, al mismo tiempo que fomenta la confianza?

Gestión del rendimiento en equipos ágiles

En lugar de intentar adaptar este tipo de equipos a un proceso tradicional de gestión del rendimiento, permítales personalizarlo para que coincida con los procesos ágiles que están adoptando. Al habilitar la autonomía, las organizaciones realmente ayudarán a sus equipos a trabajar de manera más rápida y eficiente.

Una característica clásica de los equipos ágiles es trabajar en sprints, que normalmente no duran más de cuatro semanas. Al final de cada sprint, los equipos completar una retrospectiva para determinar qué funcionó y qué no como una forma de mejorar continuamente.

Adaptar el proceso de gestión del desempeño para que coincida con esta forma de trabajar podría incluir una serie de actividades:

• Revisiones de desempeño basadas en sprints o proyectos dirigidas por gerentes. El uso de una plataforma especialmente diseñada brinda a los líderes de equipo la flexibilidad y el poder para configurar revisiones según sea necesario en minutos, eliminando molestias.
• Solicite comentarios al final de un sprint. Las mejores personas para recibir comentarios son aquellas con las que trabaja más de cerca. Permita que sus empleados se apropien de su desarrollo dándoles la posibilidad de solicitar comentarios de los miembros de su equipo, ya sea durante la revisión oficial o de forma ad hoc.
• Comentarios en tiempo real. Las organizaciones ágiles presentan una oportunidad única para mejorar y hacer crecer su talento de forma orgánica. Aproveche al máximo esto facilitando el intercambio de comentarios en tiempo real fuera de las revisiones de desempeño. Los colegas pueden compartir elogios y consejos entre ellos en cualquier momento, aumentando las oportunidades de aprender.

A medida que los equipos comparten y recopilan comentarios de manera más regular, esto también le brinda mejores perspectivas sobre el desempeño de los equipos en toda la organización. También podrá ver cómo surgen patrones sobre cómo los equipos se impactan entre sí.

Mientras tanto, recopilar comentarios sobre el desempeño con mayor frecuencia permite a los gerentes hacer que sus equipos sean más eficientes y aprovechar al máximo a los contribuyentes individuales, como es el objetivo de realizar retrospectivas.

Para garantizar que estos hábitos se arraiguen en todos los equipos, esto debe comenzar desde arriba. Como compartió Castillo, regularmente le pide a su equipo comentarios después de las retrospectivas para ver cómo se pueden mejorar. Predicar con el ejemplo ayuda a mostrar al resto del equipo que está bien pedir y recibir comentarios.

En caso de que algunos miembros del equipo (o incluso equipos completos) sean remotos, no olvide tenerlo en cuenta. Al realizar la gestión del rendimiento con empleados remotos que trabajan ágilmente, ciertos aspectos del proceso, como las revisiones de desempeño, serán diferentes. En tales escenarios, también debe evaluar a las personas sobre las habilidades blandas necesarias para el trabajo remoto que también se pueden mejorar con comentarios.

Por último, pero no menos importante, una parte importante de la creación de un ambiente cómodo y exitoso es tomarse el tiempo para celebrar el éxito como equipo. Hágales saber a las personas que su arduo trabajo no pasará desapercibido.

Creación de un sistema de gestión del rendimiento de autoservicio

Si bien los equipos deben tener la flexibilidad de elegir el estilo de gestión del desempeño que mejor se adapte a ellos, hay dos cosas que RR. HH. puede hacer para facilitar esto:

Competencias

Cree competencias básicas que lo ayudarán a alinear y comparar el desempeño del equipo en toda la organización. Del mismo modo, tener una biblioteca de habilidades y competencias establecerá el estándar para que los nuevos líderes aprendan a guiar mejor a sus equipos.

Tecnología

Encuentre una plataforma que permita a cada equipo personalizar y trabajar de manera efectiva con sus propios procesos, y que permita a los gerentes impulsar más retroalimentación continua y oportunidades de aprendizaje.

Próximos pasos

El uso de una plataforma en toda su empresa le permite recopilar, analizar y comparar el desempeño de diferentes equipos en competencias básicas. Utilice estos datos para obtener información sobre la salud de sus equipos. No existe un proceso de gestión del rendimiento de “talla única”. En su lugar, es hora de construir un proceso ágil que faculta a los gerentes a permanecer flexibles a las necesidades de sus equipos ágiles.

Aprenda a evaluar cuáles son las áreas más importantes en las que deben centrarse los diversos equipos de su organización y cómo desarrollar sus procesos para habilitar a su gente con nuestros recursos e investigaciones más recientes.