¿Qué significa “cultura dominante” en el lugar de trabajo?

Una cultura dominante es aquella que ha establecido sus propias normas, valores y preferencias como norma para todo un grupo de personas. Las preferencias y normas se imponen independientemente de que contradigan lo habitual para los demás miembros del grupo. El grupo tiende a aceptar y adoptar estos comportamientos y prácticas, aunque no sean compartidos.

Hasta cierto punto, esto solo ocurre cuando las normas de la cultura dominante se perciben como preferibles o relevantes para la mayoría de la población. Sin embargo, los criterios y las razones de esto difieren. Las normas de la cultura dominante pueden aceptarse porque son convenientes o predominantes. Pueden tener valor religioso o cultural. Pero también podrían ser aceptados porque violarlos supondría una amenaza social.

Una cultura puede ganar tracción al ser promovida como beneficiosa para el grupo; piense en los siglos de trabajo misionero y evangelismo. A menudo, sin embargo, esta promoción también va acompañada de la supresión de otras culturas.

Un concepto como este es difícil de entender en abstracto. En la práctica, podemos encontrar ejemplos en todas partes.

Por ejemplo, en los EE. UU. juramos sobre una Biblia en los tribunales, a pesar de que los Estados Unidos tienen leyes que rigen la separación de la iglesia y el estado. ¿Por qué? Porque la cultura dominante en los Estados Unidos es judeocristiana. Eso hace que jurar sobre la Biblia sea un acto culturalmente significativo, aunque no tiene el mismo significado espiritual para todos. Como sociedad, hemos aceptado jurar sobre la Biblia como un símbolo universal, y una promesa, de honestidad.

Si bien la cultura puede tener una connotación étnica y racial, el concepto de cultura también se ha vuelto más importante para el lugar de trabajo. La cultura del lugar de trabajo no tiene necesariamente un componente étnico o racial.

Deliberadamente o no, cuando una organización promueve un tipo particular de cultura, se vuelve omnipresente. Puede parecer que se basa en la raza o el género, pero por lo general va más allá de los valores, el estilo de trabajo o las preferencias.

Por ejemplo, una startup puede tener una cultura acelerada de crecimiento a toda costa. De hecho, muchos lo hacen. Esta cultura está encarnada por sus primeros empleados que traen a otros que comparten sus preferencias y enfoque. Esto ha dado a las empresas emergentes la reputación de ser lugares exigentes para trabajar. Alguien que busca el equilibrio entre el trabajo y la vida puede suponer que es más fácil buscar un nuevo trabajo que desafiar la cultura predominante. Debido a que esa cultura representa el liderazgo de la empresa, la cultura y el poder están entrelazados.

La cultura, ya sea étnica, personal, profesional u organizacional, es fundamental para comprender los lugares de trabajo de hoy en día. Tenemos que tener conversaciones al respecto. Los trabajos brindan mucho más que un lugar para recibir un cheque de pago. Pasamos la mayor parte del día dedicados a nuestro trabajo. Y nuestro trabajo a lo largo del tiempo construye nuestras carreras. Como tal, la cultura del lugar de trabajo es muy relevante para el éxito de nuestras carreras y vidas.

La cultura del lugar de trabajo puede ser distinta de los prejuicios. Pero puede ser difícil distinguir la diferencia. En los EE. UU., la cultura dominante podría describirse como anglosajona, occidental, rica, capitalista, orientada al éxito y masculina. Estos ideales impulsan lo que consideramos logros y ser un profesional. Los estándares de apariencia, lenguaje e incluso objetivos a menudo están explícitamente vinculados a estos ideales.

Cuanto más exitosamente te integres en la cultura dominante, más exitoso y deseable serás percibido.

Los académicos Tema Okun y Keith Jones argumentan que estos estándares provienen del “sistemático, institucionalizado centrado de la blancura.” Esto no es supremacía blanca en el sentido tradicional. Sin embargo, el sesgo hacia la cultura blanca y occidentalizada puede dejar a los miembros de otros grupos expuestos a los prejuicios, el ostracismo y la violencia. No ajustarse a la cultura no es solo neutral sino negativo.

En una discusión de su investigación presentada en Stanford Social Innovation Review, Aysa Gray clasifica las formas en que el profesionalismo centrado en los blancos está reforzado.

Éstas incluyen:

• Psicología: sesgo implícito o inconsciente hacia la cultura blanca y occidental
• Medios de comunicación: imágenes predominantes de hombres blancos y ricos como sinónimo de éxito
• Sesgo de nombre: Varios estudios los candidatos encontrados con nombres no blancos recibieron menos interés de los empleadores
• Preferencia manifiesta: algunos empleadores expresar una preferencia flagrante por los candidatos blancos
• Sesgo cultural: estándares basados ​​en la raza codificado como un lugar de trabajo “cultural” adecuado
• Sesgo lingüístico: aquellos que tienen un acento “no blanco” son menos probabilidades de ser contratado o ascendido
• Vocabulario: lenguaje innecesariamente complejo aliena a los hablantes de un segundo idioma y a los que no tienen un título universitario
• Topes de promoción: discriminación en las promociones. Los estadounidenses de origen asiático son estadísticamente menos propensos para recibir puestos directivos
• CV y sesgo de contratación: los empleadores buscan características “femeninas” en los currículoscomo el uso de viñetas (en serio, viñetas)
• Microgestión: normas más estrictas y penas más duras implementado contra los trabajadores no blancos
• Gestión del tiempo: este estándar también puede ser arraigado en diferencias culturales en productividad y tiempo

A medida que las personas se sientan más cómodas discutiendo el racismo sistémico, podemos examinar los estándares anteriores para buscar prejuicios. Este sesgo, en menor grado, también funciona en contra de cualquier miembro no conforme de un grupo, independientemente de su raza. Mucha gente no cumple con los estándares del profesionalismo blanco tradicional. Tales estándares culturales arbitrarios socavan los esfuerzos de las organizaciones para cultivar lugares de trabajo vitales e inclusivos. Sin atención, crean un entorno en el que una fuerza laboral diversa y de alto rendimiento no puede prosperar.

La “subcultura” y la “contracultura” pueden evocar cortes de pelo atrevidos, cuero tachonado y conciertos en almacenes. En realidad, los términos se refieren a cualquier grupo fuera de la cultura dominante.

Una subcultura es un grupo dinámico, generalmente informal, que se forma fuera de la cultura principal. Las subculturas se forman en torno a características compartidas: cargo, departamento, origen social o incluso afiliaciones deportivas. Las subculturas mantienen muchas características de la cultura dominante mientras mantienen una identidad distinta. Los ejemplos incluyen una alianza universitaria LGBTQIA o un departamento de marketing muy unido.

A pesar de existir fuera de la cultura principal, las subculturas no representan una amenaza para la cultura dominante. De hecho, las subculturas pueden promover un mayor sentido de conexión. Esto se traduce en un sentimiento de inclusión y pertenencia dentro de la organización más grande. Puede ser tranquilizador para las personas ver que otros mantienen un sentido de identidad mientras prosperan dentro de la organización. Las subculturas saludables benefician a todos. Crean cohesión y refuerzan la presencia y asimilación de los valores de la empresa a nivel individual.

Las subculturas, sin embargo, pueden transformarse en contraculturas. Esto suele suceder cuando la subcultura está en desacuerdo con la cultura dominante de la organización. La organización busca establecer y hacer cumplir una cultura particular exigiendo la asimilación. Es probable que surja una contracultura más dañina.

Una contracultura es de naturaleza confrontativa. Por lo general, no puede coexistir con la cultura dominante. La cultura dominante y la contracultura socavan inherentemente la existencia de la otra.

Identificar la cultura dominante puede ser difícil. Detectar qué aspectos podrían ser más sesgados y perjudiciales para su organización, y una prioridad a abordar, es aún más difícil. Después de todo, prevalece por definición. A menudo, la cultura dominante prevalece tanto que es como el aire. Cuanto más tiempo estés en él, menos consciente serás de su existencia (o de las alternativas). Además, debido a que las cosas pueden haber sido de la misma manera durante algún tiempo, las personas pueden dudar en hablar o desconfiar de sus motivos.

Si usted es alguien que se identifica estrechamente con la cultura dominante, es aún más difícil ver qué podría necesitar cambiar. Considere comunicarse con personas dentro de su organización y solicitar su opinión.

En algunos casos, puede ser útil comenzar con un punto débil conocido: una iniciativa que nunca despegó o un producto que fracasó. Use un punto de dolor como una oportunidad para considerar los puntos ciegos potenciales y las oportunidades perdidas para abordarlo de una manera diferente. La intención no es culpar sino concienciar sobre la posibilidad de otras perspectivas y enfoques.

También puede organizar reuniones de grupos pequeños en toda su empresa. Haga que las personas hablen entre sí y que una persona informe los hallazgos clave del grupo. Tomar el liderazgo un paso fuera de la conversación puede ayudar a generar confianza y proporcionar un grado de anonimato a los participantes.

Aquí hay algunas cosas que debe tener en cuenta y cuestionar en la cultura de su empresa:

• ¿Todos se ven iguales? Si es así, eso podría ser una bandera roja. Se está prestando mucha atención a llamar a los paneles o juntas ejecutivas completamente blancos, pero puede haber más que eso. Si un grupo tiene una diversidad limitada de pensamiento, antecedentes socioeconómicos, etnicidad o educación, eso puede indicar un problema.
• ¿Se sienten cómodas las personas hablando de lo que es importante para ellas? ¿Minimizan el hecho de que tienen hijos, familias u obligaciones fuera del trabajo? ¿Sienten que tienen que ser “disimulados” para observar sus creencias religiosas y espirituales?
• ¿La gente está aprovechando los beneficios de la empresa? ¿Tiene empleados que recortan regularmente sus licencias por discapacidad o paternidad? ¿Su organización enfatiza el acceso a la terapia y otros servicios de apoyo?
• ¿Anima activamente a los empleados a participar en conversaciones para el cambio? ¿Su organización fomenta el crecimiento o existe la sensación de que “así son las cosas”?
• ¿Cómo es la diversidad en su organización? ¿Se extiende a través de líneas étnicas, raciales, de género y neurodiversas? ¿Las personas sienten que pertenecen? ¿Cómo lo sabes?
• ¿Quién mide su éxito en métricas de diversidad? No caigas en la trampa de tratar a las personas como números. Establezca objetivos y responsabilidad para la representación en todos los niveles de su organización.
• ¿Ha examinado su cultura en busca de lenguaje codificado? ¿Tiene estándares que no importan para los resultados? Por ejemplo, ¿insiste en que los empleados usen ciertos peinados o renuncien a cubrirse la cabeza?
• ¿Estás comunicando subculturas como una amenaza? ¿Le da la bienvenida y anima a las personas a conectarse entre sí, o insiste en que todo se haga de cierta manera?
• ¿Cómo son los eventos sociales de tu empresa? Si son escasos o atraen a las mismas personas una y otra vez, reconsidere la hora, el día de la semana o la actividad a algo más inclusivo.

El antídoto para un entorno oprimido por la cultura dominante es aquel que permite que sus subculturas prosperen. Aflojar el dominio de una cultura no significa rechazarla o deshacerse de ella. Hacer espacio para que prosperen las subculturas es como dejar entrar más aire y luz solar. Crea un ambiente más saludable para todos, incluidos aquellos más alineados con la cultura dominante. Permitir que las personas se sientan representadas crea un entorno inclusivo y una organización próspera.