¿Cómo es el futuro de la gestión?

Cuando Elon Musk envió un correo electrónico a los empleados de Tesla advirtiendo sobre el efecto de estancamiento de los gerentes cuando actúan como “intermediarios” en los procesos de comunicación, resonó. Para algunos fue la validación del argumento de que los gerentes son intrínsecamente malos para las organizaciones.

Este modelo de gestión por control ha inspirado muchas películas, comedias y dibujos animados. Ya sea que el jefe Bill Lumberg pregunte sobre el memorándum en Office Space o el jefe de pelo puntiagudo (PHB) de las caricaturas de Dilbert, todos podemos identificarnos con estas caricaturas de pesadilla. ¿Por qué, entonces, todavía los tenemos?

Es difícil argumentar que el ritmo de los negocios es el mismo que hace una década.

Algunas conceptualizaciones tradicionales de liderazgo y gestión relegan la toma de decisiones, en particular las decisiones estratégicas, a la parte superior de la organización. Los individuos que se encuentran más abajo en la cadena pueden quedar en gran medida a oscuras, para que ejecuten las decisiones tomadas anteriormente según las instrucciones. Aunque se podría argumentar que el modelo siempre fue limitado, la era del “hacedor sin elecciónde hecho puede estar detrás de nosotros. Es difícil argumentar que el ritmo de los negocios es el mismo que hace una década. Si Musk tiene razón y los gerentes solo están ralentizando las cosas, quizás los gerentes hayan dejado de ser útiles en las organizaciones.

Reflexione por un momento sobre su propia experiencia con los gerentes. ¿Quién fue tu PHB? Sin duda, probablemente haya experimentado el lado oscuro de la gestión. No es de extrañar entonces que algunos se hayan movido para eliminarlos por completo o cuestionado si agregan algún valor. Varias organizaciones y teóricos organizacionales han sugerido que las organizaciones estarían mejor sin gerentes. Bill Gore describió la organización de celosía pero conceptos similares incluyen holocraciay organizaciones verde azulado. Común entre todos estos paradigmas es una reestructuración del trabajo hacia sistemas de organización o autogestión menos jerárquicos y más democratizados.

¿Dejaría de existir la gerencia si elimináramos a los gerentes?

Google experimentó previamente con equipos autogestionados (que, según describen, no les fue bien) y realizó un estudio para demostrar que los gerentes no importan. Al final, Google encontró lo que otros han mostrado — los gerentes sí importan. Pueden importar para mejor o pueden importar para peor. Ellos desarrollaron una lista de 8 comportamientos de gestión en los que se involucran los mejores gerentes. Luego se dispusieron a ayudar desarrollar mejores gerentes centrándose en esos comportamientos.

La investigación de la década de 1950 conocida como la Estudios del estado de Ohio identificó la consideración y la estructura de inicio como los componentes básicos de la eficacia del líder, un hallazgo sólido verificado a lo largo del tiempo. La consideración es el grado en que los comportamientos del líder muestran preocupación y respeto por los seguidores, velan por su bienestar y expresan aprecio y apoyo (Bass y Stogdill, 1990). La estructura iniciadora es el grado en que los líderes definen y organizan su rol y los roles de los seguidores, están orientados hacia el logro de metas y establecen patrones y canales de comunicación bien definidos (Fleishman, 1962; Fleishman & Hunt, 1973).

Estos dos temas, el cuidado de las personas y el cuidado de las tareas, aparecen una y otra vez. Décadas más tarde, John Campbell y sus colegas propusieron un modelo de desempeño aplicable a todos los trabajos. En 2012, Campbell realizó un revisión exhaustiva de la investigación y la práctica del rendimiento a lo largo de casi tres décadas e identificó 14 factores (6 de liderazgo y 8 de gestión) que se pueden utilizar en la selección, la formación y el desarrollo, el diseño del trabajo y la evaluación del desempeño de los líderes en todos los niveles de la organización, incluido el liderazgo entre pares. En ese sentido, el liderazgo y el desempeño gerencial existen independientemente de la estructura.

El autor de best-sellers y profesor de la escuela de negocios, David Burkus, nombró acertadamente un capítulo de su libro Under New Management, “Fire the Managers”. Algunas empresas han hecho exactamente eso, lo que puede ofrecer grandes estudios de casos para evaluar el impacto de eliminar gerentes.

Zappos provocó un frenesí mediático al experimentar con la holocracia. En un artículo de 2016, describen pasando de 150 gerentes a 350 “Enlaces principales”. Su mensaje es que este modelo más distribuido permite más libertad y autonomía. Sin embargo, como dijo el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Ethan Bernstein: “No se puede tomar a una persona y poner una descripción de trabajo en su contra y decir que esta persona es un gerente. Pero hay mucha gestión en marcha, de hecho, tal vez la gestión sea aún más importante en una organización con un organigrama de trabajo, a diferencia de un organigrama, porque hay más que gestionar”. Yendo un paso más allá, Burkus afirma que “sin gerente” significa que todos son gerentes”.

Para ser justos, Lead Links representa roles fluidos en lugar de trabajos estáticos. Hasta ese punto, podría argumentar que lo que muestran estos tres casos es que existen funciones valiosas de gestión y liderazgo que se realizan, e incluso deben realizarse, independientemente de la estructura. Los gerentes hacen algo más que ralentizar la comunicación. Atienden tanto a la necesidades de las personas y las tareas de los que son responsables.

Valve Software fue uno de los primeros en adoptar la organización sin gerentes. Valve razonó que contratan personas inteligentes, innovadoras y talentosas; si quieren prosperar, no pueden tener gente que les diga qué hacer. Pueden proponer y liderar proyectos, seguir y organizar el trabajo de sus pares en los proyectos. También evalúan a sus compañeros de equipo y brindan retroalimentación, contribuyen al establecimiento de compensaciones y participan en la contratación. Pero todas esas tareas se parecen mucho a la gestión.

Estos equipos dinámicos, autogestionados y multifuncionales son cada vez más populares. Durante mucho tiempo, han sido comunes en ciertos sectores, como la consultoría o en organizaciones innovadoras dentro de sectores tradicionales, como la planta de ensamblaje de motores de aviones de General Electric en Durham, Carolina del Norte. Todavía tenemos más que aprender sobre cómo optimizar los equipos autogestionados, pero sin duda puede haber beneficios positivos tanto para el miembros del equipo y resultados.

Es probable que el alejamiento de las estructuras de gestión jerárquica se propague a medida que aumenta la presión para que las organizaciones sean más ágiles y eficientes. creativo montajes Es poco probable que este movimiento elimine la demanda de capacidad de gestión. De hecho, en la era de liderazgo compartido o distribuido, es posible que no podamos darnos el lujo de centrar los esfuerzos de desarrollo en un pequeño número de personas de alto potencial. La demanda de capacidad para administrar, e incluso liderar, se está expandiendo. En esta nueva era, ¿cómo podemos garantizar que el núcleo de la organización tenga la capacidad de cuidar no solo de sus propias tareas, sino de los demás? La mayor parte de los ocho comportamientos de Google en los que se involucran los buenos gerentes se relacionan más con las personas que con las tareas.

La formación tradicional es mejor cuando el objetivo es aumentar el conocimiento. Pero no es adecuado para realizar mejoras significativas y sostenidas en los recursos internos y las habilidades blandas de una persona que se relacionan con comportamientos como expresar preocupaciones por los compañeros de equipo o empoderar a otros. Aquí es donde el entrenamiento brilla.

Con o sin ellos, las demandas de gestión y liderazgo persistirán.

Entonces, ¿están mejor las organizaciones sin gerentes? Con o sin ellos, las demandas de gestión y liderazgo persistirán. El lado oscuro de la gestión es real y el desarrollo del liderazgo tradicional se ha quedado corto. Necesitamos nuevos modelos para fortalecer nuestra capacidad de desarrollar liderazgo y capacidad gerencial, a escala. Cambiar la mentalidad de gestión del control al empoderamiento y el apoyo no será fácil, pero puede ser un camino más fructífero que tratar de librar a las organizaciones de la gestión.

Arte original por Theo Payne.