Sesgo de proximidad: por qué significa un desastre para los equipos híbridos

El modelo de trabajo híbrido se convirtió en un elemento básico del lugar de trabajo casi de la noche a la mañana durante la pandemia, y parece que llegó para quedarse. Como llano muchas empresas están presionando para que los empleados regresen a la oficina, están encontrando que es más fácil decirlo que hacerlo. El gran “experimento del trabajo desde casa” ha demostrado que es posible realizar muchas funciones de forma remota. Esto ha demostrado ser excelente para repensar la oficina y ampliar el grupo de talentos disponibles. El trabajo remoto ha potenciado el compromiso de los empleados, nuevas oportunidades para el equilibrio entre el trabajo y la vida personal y un nuevo camino para los empleados que antes estaban al margen.

Por otro lado, no todos quieren trabajar desde casa, aunque tampoco parece que todos quieran estar en la oficina. Entonces, ¿cuál es el trato? Esta paradoja apunta a una verdad que los líderes empresariales apenas comienzan a descubrir y nombrar. Los trabajadores remotos pagan el costo de la comodidad y la flexibilidad con un impuesto de pertenencia. Y el impacto de ello puede terminar afectando la trayectoria de toda su carrera.

La investigación de BetterUp encontró que el 93% de los trabajadores híbridos están preocupados por trabajar desde casa debido al posible aislamiento y problemas de salud mental. Y tienen todo el derecho a preocuparse. Estamos aprendiendo que los gerentes y los equipos de liderazgo están cayendo en un sesgo cognitivo particular cuando se trata de revisiones de desempeño, oportunidades de ascenso y trato preferencial en el lugar de trabajo.

Este sesgo cognitivo, conocido como sesgo de proximidad, podría estar socavando sutilmente los logros obtenidos por los equipos híbridos tanto en la inclusión como en el equilibrio entre el trabajo y la vida. Dejado desenfrenado, significa un desastre para los equipos híbridos. Es esencial que los profesionales y gerentes de recursos humanos reconozcan el sesgo de proximidad y establezcan sistemas para reducirlo.

¿Qué es el sesgo de proximidad?

El sesgo de proximidad es uno de los muchos sesgos cognitivos, es decir, los atajos neurológicos que usa nuestro cerebro para hacer que la toma de decisiones sea más eficiente. Como muchos otros sesgos cognitivos, su impacto negativo puede ser difícil de ver si no somos conscientes de que el sesgo existe en primer lugar.

Desde una perspectiva de supervivencia, preferimos a las personas que ya conocemos porque las vemos como seguras. Sin embargo, en un espacio de oficina, eso significa que tendemos a favorecer a los que están en nuestra vecindad inmediata, independientemente del rendimiento. Los trabajadores de la oficina inconscientemente preferirán a los que ven todos los días, los miembros del equipo en una determinada región favorecerán a los colegas locales e incluso los departamentos mostrarán afinidad por otros en el mismo departamento (si se comunican con la suficiente frecuencia).

El sesgo de proximidad ocurre cuando usted favorece a los trabajadores que están físicamente cerca de usted sobre aquellos que trabajan fuera del sitio.

Erin Eatough, PhD, Gerente Sénior de Insights en BetterUp

El sesgo de proximidad comparte bastante superposición con otro sesgo común conocido como la heurística de disponibilidad. Esto describe la tendencia de nuestro cerebro a tomar decisiones basadas en información fácilmente disponible. Cuando los gerentes, sin darse cuenta de los efectos del sesgo de proximidad, necesitan considerar quién asumirá proyectos o ganará una promoción, la heurística de disponibilidad proporciona los nombres de las personas que ven con más frecuencia. Esto crea varios impactos potenciales para los líderes, equipos, empleados en el sitio y sus contrapartes remotas.

¿Cuál es el impacto del sesgo de proximidad en un entorno de trabajo híbrido?

Si el sesgo de proximidad asoma la cabeza en persona, los efectos se exageran en un entorno de trabajo híbrido. Incluso los equipos completamente remotos están sujetos a los desafíos de la disponibilidad, las zonas horarias y la obtención de suficiente “tiempo cara a cara”. En las oficinas virtuales, los miembros del equipo con los que no interactúas con la suficiente regularidad pueden pasar desapercibidos por completo. En ese punto, entra en juego otro sesgo cognitivo: el error de atribución fundamental. Asumimos que cuando otros están ausentes o fuera de la vista, están menos comprometidos con el éxito del equipo.

Uno de los principales beneficios de la cultura de trabajo híbrida es que brinda a todos los empleados la oportunidad de determinar cómo hacen su mejor trabajo. Históricamente, un entorno de trabajo tradicional de nueve a cinco ha favorecido a un tipo de profesional. La necesidad de viajar a una oficina afecta muchos aspectos de la vida de las personas. Esto incluye a qué hora se despiertan, cuándo se acuestan, a dónde van sus hijos a la escuela, qué ropa visten e incluso qué tipo de comidas comen.

Durante gran parte de los últimos cien años, no hemos cuestionado estas elecciones. El trabajo se hacía en gran parte en una oficina, y eso era todo. Algunas poblaciones, sin embargo, encontraron imposible el acto de equilibrio. Como resultado, muchas minorías calificadas, mujeres, cuidadores y personas con discapacidad se quedaron al margen, una facción marginada de la fuerza laboral.

Esa misma demografía se ha beneficiado del cambio al trabajo híbrido, al igual que sus empresas. Ahora nos encontramos en un mercado laboral competitivo y desafiante, donde las organizaciones constantemente clasifican “encontrar y retener talento” como una de sus principales preocupaciones. Estos profesionales de diversos orígenes son necesarios y deseados en la fuerza laboral. Pero también es más probable que busquen arreglos de trabajo flexibles. Si los líderes no son conscientes del impacto del sesgo de proximidad, el crecimiento de su carrera se verá obstaculizado por (otra) barrera invisible.

Esta nueva cultura de trabajo remoto e híbrido está poniendo a prueba las habilidades de liderazgo inclusivo. La interseccionalidad de la diversidad y la necesidad de flexibilidad significa que la inclusión es el “arma secreta” que hace que prospere una cultura de trabajo híbrida. BetterUp analizó equipos de lugares de trabajo híbridos con puntajes de pertenencia altos y bajos. De manera abrumadora, los equipos con los niveles más altos de pertenencia tenían líderes que demostraron habilidades básicas de liderazgo inclusivo.

Para abordar el sesgo de proximidad, los líderes empresariales deben hacer de DEI una parte central de su estrategia de desarrollo de liderazgo. No hay una manera de separar los dos. Animar a las personas a que se dediquen por completo al trabajo significa crear un campo de juego equitativo para todos los empleados, sin importar dónde hagan su trabajo.

¿Cómo mitigar el sesgo de proximidad?

El sesgo de proximidad es una función cognitiva natural y, en esencia, no es algo malo. Tendemos a preferir personas y situaciones que nos son familiares porque queremos construir conexiones. Es una tendencia humana, y no tiene sentido desalentarla, especialmente en el lugar de trabajo.

En cambio, los líderes deben brindar más oportunidades para que los empleados remotos y presenciales se conecten en sus organizaciones. Ser intencional acerca de la comunicación, así como crear una política de promoción formalizada, es fundamental. Estas iniciativas pueden ayudar a los miembros remotos del equipo a ser tan visibles como sus contrapartes en el sitio.

Aquí hay 5 estrategias que ayudan a mitigar el sesgo de proximidad:

1. Primera comunicación remota

Un cambio importante para los equipos híbridos es dejar de depender de las reuniones cara a cara y en tiempo real. Si bien los equipos se benefician de la colaboración sincrónica, esta debería ser la excepción, no la norma.

Siempre que sea posible, confíe en la comunicación asíncrona, como Slack o Loom, para enviar mensajes entre equipos. Esto no solo respalda una cultura de trabajo híbrida saludable, sino que es mucho más efectivo para una variedad de estilos de trabajo. Las personas que bloquean el tiempo de sus tareas y los empleados neurodivergentes apreciarán el cambio.

2. Reuniones individuales

Ya sea en persona o de forma remota, cada empleado debe tener reuniones individuales programadas regularmente con su gerente. Este tiempo dedicado es una forma importante de aumentar el “tiempo cara a cara” con el liderazgo. Anime a sus empleados a tomar las riendas de estas reuniones. Pueden discutir proyectos actuales, nuevas ideas, bienestar u oportunidades de desarrollo profesional.

3. Crea métricas para el éxito

¿Tiene su organización un proceso definido para las revisiones de desempeño? ¿Los empleados saben cómo ascender? Si su equipo no ha definido estos procesos, entonces la puerta está abierta a la incoherencia, la frustración y el sesgo.

En lugar de dejarlo al azar, cree pautas claras para cada función. Defina responsabilidades, expectativas y próximos pasos para el crecimiento profesional. Tener un camino definido para el crecimiento facilita la evaluación de los empleados en la oficina y remotos. Y su equipo apreciará saber lo que deben hacer para ser recompensados ​​por su arduo trabajo.

4. Crea oportunidades de conexión

Si su equipo trabaja en varios países o zonas horarias, vale la pena crear tiempo para trabajar juntos en persona. Este tipo de colaboración puede ayudar a poner a todos en igualdad de condiciones y producir resultados que pueden llevar más tiempo de forma asíncrona.

Considere reutilizar parte del dinero ahorrado en gastos de oficina. Puede organizar un retiro externo o de la empresa a intervalos regulares (por ejemplo, trimestral o anualmente). Este tiempo se puede utilizar tanto para el trabajo enfocado como para la interacción social. Entre reuniones, ofrezca a los trabajadores remotos un estipendio o membresía para un espacio de coworking. En organizaciones más grandes, esto a menudo da como resultado “centros” de empleados locales que se reúnen regularmente.

5. Desarrollar un estilo de liderazgo de coaching

Un estilo de liderazgo de coaching es aquel en el que los líderes ofrecen apoyo personalizado a sus empleados. Puede requerir un gran compromiso de tiempo y energía. Sin embargo, esto no es algo malo, ya que muchos empleados están hambrientos de este tipo de conversaciones y comentarios sobre la carrera. Las técnicas de liderazgo transaccional tienden a ser especialmente propensas al sesgo de proximidad.

Puede desarrollar este estilo trabajando en estrecha colaboración con los informes directos. Tómese el tiempo para comprender lo que quieren de sus roles y sus carreras. En las conversaciones uno a uno, dedique tanto tiempo a la evaluación y la retroalimentación como a la gestión de tareas.

Por último, construir una cultura de coaching de empleados no tiene que hacerse solo. Se ha demostrado que brindar capacitación práctica e individual con BetterUp mejora la retención de empleados, la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. El coaching es una excelente manera de apoyar tanto la productividad como el desarrollo individual. ¿La mejor parte? No requiere ningún tiempo adicional por parte de sus gerentes, a menos que, por supuesto, también quieran participar en el entrenamiento.

Pensamientos finales

Un lugar de trabajo híbrido representa una nueva forma de ver el trabajo, y esto tiene muchos beneficios. Pero no funciona si no nos mantenemos curiosos y críticos sobre cómo podemos mejorar. Si bien nunca ha sido exactamente fácil ser gerente de personas, liderar y administrar a otros requiere un nuevo conjunto de habilidades en la fuerza laboral híbrida. Con atención enfocada y una mente abierta, podemos mejorar el mundo del trabajo, sin importar dónde nos encontremos.