Cómo aceptar el conflicto constructivo

La mayoría de nosotros sabemos intuitivamente que tener un diálogo honesto y constructivo puede beneficiar nuestras relaciones en el lugar de trabajo y los resultados organizacionales.

Sin embargo, pocos de nosotros sabemos cómo movernos efectivamente en este espacio sin sentir confrontación.

Para que otros se sientan animados a hablar, resulta que los líderes deben demostrar confianza en sus propias habilidades y abrazar activamente el conflicto constructivo.

Para hacerlo, debe crear un entorno que sea seguro para la asunción de riesgos interpersonales antes de que pueda esperar que la gente hable.

Este artículo explicará qué es un conflicto constructivo, cómo participar en un conflicto constructivo y cómo los líderes pueden prevenir o detener el conflicto destructivo entre sus empleados.

La mayoría de nosotros hemos experimentado conflictos en el lugar de trabajo en algún momento, ya sea que hayamos estado directamente involucrados en él o simplemente hayamos sido testigos de algún conflicto entre colegas.

El conflicto en el lugar de trabajo es perjudicial no solo para las partes involucradas sino para todo el equipo. Tiene un impacto negativo sobre la productividad de los empleados.

Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo son comunes y afectan 26% de empleados en el último año.

Muchos de nosotros tendemos a pensar que el conflicto es destructivo, y puede serlo cuando conduce a la ira, la frustración, el antagonismo y los resultados negativos.

Pero, según el psicólogo de OSU Dra. Louise Douceel conflicto puede ser positivo cuando:

• Ayuda a las personas a ver diferentes perspectivas e ideas.
• Conduce a un mayor compromiso y colaboración.
• Ayuda a aclarar o reevaluar problemas.
• Fortalece las relaciones interpersonales.

Para comprender cómo el conflicto en el lugar de trabajo puede ser constructivo, echemos un vistazo a sus causas.

¿Qué causa el conflicto en el lugar de trabajo?

El conflicto en el lugar de trabajo puede tomar muchas formas. Puede surgir de desacuerdos sobre el trabajo, choques de personalidad, acoso, intimidación y más.

En muchos casos, como la intimidación o el acoso, el conflicto es destructivo y la gerencia debe tomar estos casos con seriedad.

Pero, en otros casos, el conflicto puede generar resultados positivos si se maneja correctamente. Echemos un vistazo a algunos ejemplos.

Ejemplos de conflicto destructivo

Un conflicto interpersonal entre dos compañeros de equipo: esto puede ser tan simple como un choque de personalidades o un comportamiento repetido que conduce a un conflicto, como robarle el almuerzo a alguien con regularidad o hacer ruido mientras alguien intenta concentrarse.

Una situación de discriminación, acoso o intimidación: los líderes deben ser rápidos para identificar tales situaciones e intervenir lo antes posible.

Ejemplos de conflicto constructivo

Un conflicto creativo: Esto podría ser algo así como una reunión de intercambio de ideas. Esto generalmente conduce a una discusión y un debate constructivos.

Un desafío al statu quo: las organizaciones que aprenden a escuchar a quienes no están en puestos de toma de decisiones se benefician de sus ideas innovadoras.

Como líder, es posible que se pregunte cómo crear un entorno de trabajo que aliente a los empleados a participar en conflictos constructivos y brindarles las herramientas para hacerlo.

Este tipo de entorno no siempre se desarrolla orgánicamente, por lo que querrá estar al tanto y evitar conscientemente las posibles trampas centrándose en cómo se está mostrando.

de Ethan Burris La investigación descubrió que los líderes podrían socavar sus esfuerzos para que las personas desafíen el statu quo al dar evaluaciones de desempeño más bajas como una forma de represalia.

También encontró líderes con baja autoeficacia gerencial son “menos propensos a solicitar información, lo que lleva a niveles más bajos de voz de los empleados”.

Debe crear un entorno que sea seguro para la asunción de riesgos interpersonales.

Teoria de aprendizaje social sugiere que los individuos aprenden a través de la observación y el modelado. Para modelar la comunicación constructiva y hacer que arraigue en sus organizaciones, debe aceptar la vulnerabilidad iniciando este comportamiento usted mismo.

Muchos de nosotros hemos progresado con éxito en nuestras carreras mientras esquivamos las invitaciones a la vulnerabilidad. ¿Pero a qué precio? El costo de oportunidad de elegir no compartir nuestros puntos de vista puede implicar:

• La pérdida de aportes diversos para la organización.
• La pérdida de sentirse verdaderamente valorado como individuo.

Aprender a modelar habilidades constructivas de comunicación de conflictos puede dar sus frutos al convertirlo en un líder más eficaz y contribuir a una mayor cultura abierta e inclusiva.

1: Pregúntate cómo te sientes acerca del conflicto

“He vivido algunas cosas terribles en mi vida, algunas de las cuales realmente sucedieron”. – Mark Twain

¿Cómo experimentas que se cuestione tu punto de vista?

Para muchas personas, se siente como un conflicto. Y el conflicto mismo puede definirse y experimentarse de muchas maneras.

Un desacuerdo puede ser confrontado (te mostraré), puede ser una conversación constructiva (resolvamos esto juntos), o puede ser un campo de batalla que temer y evitar a toda costa (no puedo hacer esto).

La forma en que mis clientes definen el conflicto a menudo define cómo se relacionan con él. Y he observado que su experiencia se basa en gran medida en sus pensamientos y emociones en torno al conflicto.

El conflicto en sí mismo se puede definir y experimentar de muchas maneras. Clic para tuitear

El primer paso es preguntarse: ¿cómo me siento acerca del conflicto?

Te mostraré → Hagamos esto juntos → No puedo hacer esto

El siguiente paso es averiguar cómo llegaste allí.

2: Conéctate con tus emociones

Las investigaciones han demostrado que cuanto más positivos nos sentimos, “más flexibles y creativos somos en la forma en que trabajamos”.

Estamos construidos con emociones por razones importantes: nos brindan información importante, incluso en el contexto de un conflicto laboral.

Desafortunadamente, a pocos de nosotros se nos ha enseñado a navegar y controlar nuestras emociones de manera efectiva como un medio de resolución de conflictos.

Cuando reflexiona sobre instancias pasadas en las que se enfrentó a alguien con un punto de vista diferente, ¿qué emoción estuvo presente con mayor frecuencia para usted?

• Emociones agresivas: desconfiado, resentido, enojado
• Emociones receptivas positivas: Confiado, curioso, optimista.
• Emociones evitativas: temeroso, vulnerable, incierto

El espacio emocional óptimo para un conflicto constructivo es experimentar emociones positivas receptivas.

Las investigaciones han demostrado que cuanto más positivos nos sentimos, “más flexibles y creativos somos en la forma en que trabajamos”.

3: Consulta tu historia

En mis sesiones de coaching, descubrí que hacemos muchas suposiciones sobre lo que otras personas piensan y luego actuamos de acuerdo con esas suposiciones como si fueran verdades/hechos.

Y gracias a la sesgo de negatividadnuestro cerebro se fija mucho mejor en las amenazas que en las oportunidades.

Dr. Aarón Beckel padre de la terapia cognitiva, ha escrito extensamente sobre la psicología de las distorsiones cognitivas, que juegan un papel clave en sesgar nuestra “lectura” de una situación y hacernos creer que lo que sentimos “debe ser verdad”.

Esto puede ser una barrera para la voluntad de los líderes de participar en un conflicto constructivo. Cuando tratamos de dar sentido a la situación, podemos crear una historia a través de una lente negativa, una que influya en nuestra experiencia de conflicto hasta los extremos (“Te mostraré” O “No puedo hacer esto”) y lleva a los resultados negativos.

Puede que se sorprenda al descubrir que creamos detalles (percibidos como hechos) sobre la situación que ni siquiera existen. Aquí hay un ejemplo.

Suposición: “Jane no quiere ejecutar el análisis de datos adicional porque no le importa el impacto en nuestros clientes; ella solo quiere que el proyecto se complete a tiempo para su próxima revisión de desempeño”.

Verdad: No sabemos por qué Jane no está de acuerdo con ejecutar el análisis de datos porque en realidad nunca le preguntamos.

Al tratar de comprender su estado emocional, verifique qué pensamientos fluyen a través de su mente en torno a la situación.

A menudo sugiero a mis clientes que escriban sus pensamientos en papel. Las palabras parecen tener más perspicacia una vez que las sacamos de nuestras cabezas.

Nuestros pensamientos crean nuestra experiencia actual, pero los pensamientos son solo pensamientos: no son necesariamente hechos o la verdad.

Las 4 preguntas de Byron Katie son geniales para probar nuestro pensamiento potencialmente defectuoso.

Sugeriría trabajar con estas preguntas para cada uno de los pensamientos que ha escrito.

• ¿Es verdad? (es decir, ¿es cierto este pensamiento?)
• ¿Puedes saber absolutamente que es verdad?
• ¿Cómo reaccionas cuando crees ese pensamiento?
• ¿Quién serías sin ese pensamiento?

Si cambias la forma en que miras las cosas, las cosas que miras cambian. – Wayne Dyer

Algunos de nosotros también hacemos suposiciones sobre cuán merecedores somos como personas para contribuir a la conversación.

Como resultado, nuestro diálogo interno puede generar inseguridades que nos impiden hablar. “No soy un miembro del equipo lo suficientemente digno como para desafiar el statu quo” o “¿Quién soy yo para alterar el carro de manzanas?”

En este caso, puede ser útil mirar fuera de ti mismo para superar tu evitación de conflictos. Encuentro que aquellos paralizados al hablar por sí mismos pueden afirmar ferozmente en nombre de los demás.

Pregúntese: ¿quién más que me importa está siendo afectado?

Si sus compañeros de equipo también se sienten abrumados y sin recursos para asumir un nuevo proyecto, puede encontrar el valor a través de ellos para expresar sus preocupaciones y asumir un papel de mediación que puede ayudar a lograr un resultado positivo.

4: Piense en ganar-ganar

Nuestro estado de ánimo es clave en la gestión constructiva de conflictos. Además de entrenar a mis clientes para que participen en conversaciones con intenciones positivas, los animo a elegir una mentalidad de ganar-ganar.

Hay cuatro estrategias de negociación comunes que relaciono con las mentalidades de conflicto.

“Te mostraré” = Tú pierdes, ellos ganan o Tú ganas, ellos pierden: cuando una de las partes trata de salirse con la suya a toda costa, en detrimento de la relación laboral.

“No puedo hacer esto” = Tú pierdes, ellos pierden: si eliges evitar el conflicto o compartir nuestros diferentes puntos de vista sobre algo, pierdes al no satisfacer tus necesidades y ambos perdemos la diversidad de perspectivas.

“Hagámoslo juntos” = Ganar-Ganar — Aquí es donde queremos estar. “El objetivo de las negociaciones ganar-ganar (o mentalidades) es encuentra una solución eso es aceptable para ambas partes y deja a ambas partes sintiendo que han ganado, de alguna manera, después del evento (discusión)”.

Podemos lograr resultados beneficiosos para todos cuando creemos en su posibilidad y podemos manejarlos mejor cuando venimos preparados.

Fred Kofman recomienda entablar una conversación con una “mejor alternativa a un acuerdo negociado” o BATNA.

Tener una comprensión clara de su BATNA es clave, pero Kofman dice que siempre debe trabajar para mejorarlo.

Antes de la conversación constructiva sobre el conflicto, trate de pensar en tantos resultados posibles que satisfagan sus necesidades e intereses, así como los de la otra parte.

Pregúntese, “¿qué más me ayudaría a sentirme más alineado o a bordo con este tema?”

esta hoja de trabajo puede ser útil para prepararse para una mentalidad de ganar-ganar.

5: Comportamientos deseados modelo a seguir

Después de que se haya tomado el tiempo para verificar con usted mismo y haya hecho su tarea para prepararse para un enfoque de ganar-ganar, establezca la intención de ser un modelo a seguir. comportamientos positivos cree que conducirá a una conversación constructiva.

Compromiso respetuoso: participe de una manera constructiva que transmita el valor y la autoestima de los demás.

Confianza: exprésate de una manera que muestre a las personas que crees que se preocupan, son confiables y cumplirán tus expectativas lo mejor que puedan.

Si en algún momento siente que la conversación se ha desviado demasiado de su conversación constructiva prevista hacia una zona de confrontación incómoda, exprese su preocupación y solicite respetuosamente un respiro breve o reprograme.

6: Asegurar la alineación: recapitular su percepción de la conversación

Tómese cinco o 10 minutos al final de su conversación constructiva para que cada uno de ustedes recapitule su comprensión, las decisiones acordadas y los próximos pasos en torno a las acciones, responsabilidades o seguimiento requerido.

También puede designar a una persona para que envíe un breve correo electrónico con el resumen.

Si su revisión descubre una desalineación o disputa continua, discuta abiertamente qué opciones estaría abierta para reanudar el cierre de la brecha.

7: Muestra aprecio

Si evaluó la conversación como exitosamente constructiva, agradezca a su compañero de equipo por su contribución.

Es posible que incluso desee “elogiar a la espalda” (lo opuesto a apuñalar por la espalda) e informar a los demás sobre la gran conversación constructiva que tuvo.

Los elogios a la parte de atrás eventualmente repercutirán en tu compañero de equipo.

8: Crea una cultura de conversación

Como líderes, es importante que reconozcamos el papel que desempeñamos en la creación de un cultura donde nuestros compañeros de equipo se sienten cómodos contribuyendo a las conversaciones, especialmente cuando están presentando un punto de vista diverso.